多元化战略是什么意思？多元化战略的优缺点是什么

本文目录

• 多元化战略是什么意思
• 多元化战略的优缺点是什么
• 企业为什么要实施多元化战略
• 解释多元化战略 您的答案应该包括什么是多元化策略，哪种风险可以分散，哪种风险不能分散
• 什么是企业多元化发展战略
• 多元化战略的三种类型
• 多元化战略
• 什么是多元化战略
• 多元化战略的程度有哪几种
• 企业多元化战略有哪些优点和缺点

多元化战略是什么意思

多元化是特性不同的对象组合，业务的多元化指非相关、跨行业、多品类的业务组合，比如烟草品牌红塔山做地板、空调品牌春兰做汽车、家电品牌海尔做医药这就是多元化。 社会的多元化指性别、种族、民族的不同组合；学习的多元化指跨学科??多元化的反面是专一化或单一化。

扩展资料：

多元化的作用：

多元文化之间可以平等的学习和讨论；多元化学生学习评价体系是指高等教育根据培养目标、课程性质、教学目标和要求以及学生个性发展的需要，反映在对学生学习评价体系上的多元化。

多元化学习评价体系是对学生知识、能力、素质综合评价的多元系统，反映在评价的内容、过程、方式、方法、手段及其管理等环节的多样性。

建立多元化的学生学习评价体系是素质教育的必然要求，是因材施教发展和学生个性的需要，也是高等教育多类型、多规格、多层次发展的需要，

因此，多元化学生学习评价体系对培养具有创新精神和创新能力的高素质人才，对构建科学的课程考核和学生学习评价体系，提高课程教学质量具有重要的意义。

多元化战略的优缺点是什么

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

企业为什么要实施多元化战略

一、正面回答企业实施多元化战略的原因包括：1、纠正企业目标差距。企业制定有关增长率、收益率目标.并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的行动方针；2、挖掘企业内部资源潜力。企业可以通过多元化经营来充分利用富余的资源；3、实现企业规模经济。为了实现规模经济，企业实现使用密度。二、详情分析企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展。在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。三、企业实施多元化战略的优点有哪些1、多元化经营的重要作用就是能够有效减少企业利润波动，风险降低；2、当企业在某一产品或某一领域经营范围出现利润下滑或失败时，还可以通过在其他产品或其他领域的成功经营而得到相应的弥补。

解释多元化战略 您的答案应该包括什么是多元化策略，哪种风险可以分散，哪种风险不能分散

多元化战略是指组织或企业通过进入多个不同的业务领域或市场，以实现增加收入、降低风险和提供更稳定的经济表现的策略。它可以通过开展新产品线、进军新市场、进行并购等方式来实现。多元化战略的目标是通过在多个领域分散风险，从而减少对单一市场或业务的依赖。这样，即使某个市场或业务面临困难或衰退，其他领域的良好表现可以部分或完全弥补损失。在多元化战略中，可分散的风险包括市场波动、行业竞争、产品生命周期和季节性需求波动等。通过进入不同的市场和行业，企业可以分散这些风险，并寻求新的增长机会。然而，有些风险是无法通过多元化策略来分散的。例如，宏观经济环境的衰退、政府政策变化或自然灾害等风险是整体经济环境下普遍存在的，无法通过单一企业的多元化来完全消除。此外，企业自身内部管理问题、不良商业决策或品牌形象受损等风险也是无法通过多元化战略来解决的。因此，多元化战略的成功取决于企业正确评估和管理可分散风险的能力，并认识到某些风险是无法通过多元化策略来消除的。通过合理平衡风险和回报，并在多个领域建立强大的核心竞争优势，企业可以有效实施多元化战略并取得成功。中表云科通过数字化技术打造了共享供应链，实现货源共享和交叉销售。合作的所有供应链平台都实现互联互通，通过集群化的方式，快速的把货盘做大做强，销售额实现快速增长。就是多元化战略的体现

什么是企业多元化发展战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。以下是多元化战略的模式：

1. 横向多样化：横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。

2. 多向多样化：这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

3. 复合多样化：这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

多元化战略的三种类型

多元化战略的三种类型分别是：相关多元化、非相关多元化和同心型多元化。

1、相关多元化：也称同心多元化，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域。包括三种类型，如水平多元化，企业沿专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆；垂直多元化，企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。

2、非相关多元化：又称无关联多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域。

3、同心型多元化：以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机的企业，以“家电市场”为核心生产电冰箱、洗衣机等。

多元化战略的好处：

1、资源共享：多元化战略可以使得企业能够更好地利用现有的资源，例如原材料、生产设备、技术、市场渠道等，从而降低成本，提高效率。

2、风险分散：多元化经营可以使得企业的经营风险分散，因为不同的产品或服务受到的市场波动影响不同。当某一产品或服务的市场需求下降时，其他产品或服务的市场需求可能会上升，从而抵消了这种风险。

3、产生协同效应：多元化战略可以通过不同产品或服务的组合，产生协同效应，使得企业能够更好地利用资源，提高效率。例如，某些产品或服务的生产过程中可能会产生废弃物或副产品，而这些废弃物或副产品可以用于其他产品或服务的生产过程中，从而减少浪费，提高效率。

4、提高企业形象：多元化战略可以使企业在市场上树立更加全面、综合的形象，从而吸引更多的客户和投资者。

5、增加企业灵活性：多元化战略可以使企业更加灵活地应对市场变化，因为不同的产品或服务受到的市场影响不同。当某一产品或服务的市场需求发生变化时，企业可以迅速调整其他产品或服务的生产或销售策略，保持企业的稳定发展。

多元化战略

　　多元化战略　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H. I. Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。　　多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。　　企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：　　1、同心多元化经营战略（Concentric diversification）　　也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。　　同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。　　2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification）　　也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。　　水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。　　3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification）　　也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。　　垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。　　4、整体多元化经营战略　　也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。　　多元化经营至少具有以下特质：　　⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式；　　⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。　　所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

什么是多元化战略

问题一：什么是多元化战略 多元化战略又叫多角化战略。 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 问题二：什么是多元化策略 市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 问题三：什么是多元化竞争战略 所谓多元化经营或竞争，其核心是该企业同时生产或经营几种互不相关的产品。互不相关，指该企业生产或经营的几种产品相互之间没有上下游关系，不使用同样原料，其中一种产品的市场需求量变化时对自己另外一个产品没有直接关联。例如，日本三菱公司就是一个典型多元化经营成功的企业，他生产经营的有飞机、机床、汽车、空调、银行等等，如果哪种产品市场出现不景气，一般不直接影响别的产品销售，所以这个企业的抗风险能力很强。反之，如果你既经营电脑主机，又经营各种电脑配件，那就不是多元化经营，容易出现一荣俱容、一损俱损。 问题四：多元化战略有什么模式 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型：　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。　　(2)横向拓展模式。 问题五：什么是混合多元化战略 谈到混合多元化在中国现阶段是否适合问题，我的理解是这样： 首先，对混合多元化达成一致理解。这里讨论的混合多元化不是当作理论问题，而是当作实践问题来讨论的。因为，你是关心它是否适合中国企业。 其次，中国不少企业现在实施的混合多元化，实际还是一种战略盲目的结果。所白些，仅仅 是因为自己有钱要找投资，或者考虑到产业聚集不配套问题，为了减少成本而被迫进行的多元化。在多元化过程中，没有经过细致的环境分析、能力和资源分析、竞争对手分析的。这样与经典的混合多元化，绝对不是一回事。 第三，不少企业的多元化，包括宣称是混合多元化，实际上不是像经典的混合多元化，考虑通过多种产业分散风险（就像战略管理的鼻祖安索夫所说：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里），或者考虑应对环境的不确定性，增加自己的快速反应能力。这样的混合多元化就存在许多值得进一步考虑的问题了。 最后，中国的情况，我首先声明，我个人强烈反对多元化（包括混合多元化。注意：我一再把多元化与混合多元化等同对待，是因为我们许多企业实际上在界定关联与非关联方面，极其含糊，所以，只好顺着这样的现实来谈），主张集中优势资源和能力做好自己能做好的事情。基于这样的一个基本观点，我不能在泛泛意义上说混合多元化是否适合中国企业？但是，我可以说，在具体的企业上，如果能够经过系统评估产业的关联性、评估自己的能力和资源优势，尤其是能力和资源的比较优势，这些评估的结果证明合适就可以做。 我相信，你提出这样一个问题，肯定是有所指的，你可不可以把案例拿出来，我们一起讨论。这是一个研究方法问题，案例为基础、针对问题，这样我们的讨论效果会好些。 另外，建议找我写的《战略管理的鼻祖－伊戈尔 安索夫》一书看看，或者看看《管理学家》杂志今年的第3期，我写的几篇关于安索夫文章，可能对你理解这一问题有帮助。 未能满意的地方，我们继续讨论。 问题六：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题七：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式 1， 横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2， 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 问题八：多元化战略与集中化战略哪种更好 一、集中化战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 二、多样化战略 多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。 （一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 （二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。 （三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 （四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。 （五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。 总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。 问题九：什么是相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 相关多元化战略 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

多元化战略的程度有哪几种

多元化经营战略的程度有以下三种情况：

1、中高程度多元化,是指企业在原有产品、市场基础上,增加一个或几个新的产品系列和市场领域。

2、低程度多元化是指企业不仅进入原来未涉足过的行业和领域，而且还跨越了国界，从一个国家进入另一个国家。

3、特高程度多元化，是指企业同时经营两个或者两个以上完全无关的业务领域。

不相关多元化

不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

也就是说企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

企业多元化战略有哪些优点和缺点

多元化战略的优点：1，分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2，能更容易地从资本市场中获得融资。3，在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4，利用未被充分利用的资源。5，运用盈余资金。6，获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7，运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1.来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2.市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3.产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4.产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5.内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。