采购与供应商管理（供应商管理和采购哪个岗位好）

本文目录

• 供应商管理和采购哪个岗位好
• 采购与供应管理有哪些
• 采购如何进行供应商管理
• 采购与供应管理有何不同
• 采购如何进行供应商管理 采购应该如何来管理供应商

供应商管理和采购哪个岗位好

采购。供应商管理的工作时间长,需要8-10个小时。采购岗位的工作时间短,需要5个小时，采购需要的精力少，因此采购岗位好。采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

采购与供应管理有哪些

采购与供应管理：1.供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。2.为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的诱惑，从而走上了犯罪的道路。3.当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了上海电机厂，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成上海电机厂的巨大损失。

采购如何进行供应商管理

　　采购管理研究 ——供应商管理：摘要：伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。本文介绍了采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法-实施供应商管理。　　1、采购管理概述狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。即"5R"管理：合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（Right Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的价格（Right Price）、合适的数量Right Quantity）。采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。　　在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。本文拟从供应商管理的角度研究采购管理，并提出自己的见解。　　2、我国采购管理存在的问题　　。。。。。。待续，更多详细内容欢迎访问我的百度空间

采购与供应管理有何不同

两者都是相辅两成的，说不不同之处在于采购是按照生产需求（MRP）适时、适量、适质、适地、适价的将物料进购到库；而供应管理涉及到的方面比较宽阔诸如从仓储、生产、检验、包装、进仓、出仓、财务、运输、品牌代理商、下级代理等等都隶属于供应管理。

采购如何进行供应商管理 采购应该如何来管理供应商

1、把供应商当成工厂管理的一部分。 你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体，比如，丰田有丰田系，本田有本田系，特别像日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这个是非常关键的，长期合作，大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的，是有一定规则的。 很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的，不像很多中小企业那样，会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼，没有给你送条烟，或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉。 要把供应商看成是一个同体，看成是一个跟你工厂紧密联系的整体，这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商，去更换一个供应商。就像在企业当中，你不会随意地就把一个人换掉，就把一个部门砍掉，首先要有一个同体思维，你才能够做好供应商的管理。 2、对供应商进行实时的评估。 这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，朗欧老师在企业做咨询的时候，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。比如，现在很多企业都面临环保的问题，假如你的供应商因为环保的问题关掉了，你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险。 供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要制定非常明确的供应商准入流程，经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系的，有利益输送的供应商进入。准入的评估，是非常关键的。 然后就是过程配合的评估。要建立一套完善的评估机制，就像美的、格力这些我所了解的大企业一样，他们对供应商都有一套非常明确的评估体系，例如，你的送货及时率，品质合格率，过程当中异常处理及时率，交货周期等等都会通过ERP系统进行呈现，系统会自动对你有一个评分，年底也会有一个综合评估，你被评为某某A类供应商，这些都是值得思考和学习的。 对供应商有一个非常明确的评估，有规避供应链风险的选择，有准入的评估，有过程的评估，这样你就可以根据大家的配合情况制定一个准入淘汰机制。供应商怎样进入，怎样淘汰，一目了然。几乎所有大公司的供应链管理都是这样去管的，不是靠感觉、靠感情、靠关系去做，而是靠具体的一件一件事情做得怎么样来进行评估。 3、帮助供应商。 第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体，用同体思维去看待供应商。他是你企业的一个部门，有问题的时候要去帮助他，要深入到供应商的现场，而不单单是管着他。既然作为你的供应商，他可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方，这就要从你对他的评估当中进行有针对性的帮助。 当然，帮助供应商的前提是他具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，就要想办法去帮扶他，有技术问题，派你的团队去帮他解决，共同研发，而作为供应商本身，有问题要跟企业讲，跟你的客户一起去面对。 在企业里面做供应链管理的时候经常会听到，供应商说送货了，但却迟迟没有送到，你打电话催得急了，供应商就回复说：“不好意思，车坏了或者路上堵车了”等等，其实货还没有送，还在生产线上赶，这是做供应链管理经常会面临的状态。所以，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化，变成一个服务和被服务的关系，变成一个帮扶和被帮扶的关系，变成一个互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。