管理咨询案例（求经典的管理咨询案例）

本文目录

• 求经典的管理咨询案例
• 企业管理咨询案例分析：餐馆的困境
• 管理咨询师考试案例模拟分析题及解析
• 管理咨询师案例之红牛饮料的全球体育帝国（2）
• 求管理咨询案例
• 管理咨询师案例：综合控制计划的制定
• 管理咨询师考试案例分析模拟题及答案
• 2010年管理咨询师案例分析：分而不乱的摩托罗拉公司
• 管理咨询师案例：用户满意战略管理

求经典的管理咨询案例

我这里有一个经典的管理咨询案例。是集团管理咨询的第一权威——上海话才管理咨询有限公司的。分给我哈！~！~【华彩咨询】管理咨询经典案例——厦门银鹭集团管理咨询案例【项目背景】厦门银鹭集团，是以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。目前，已经跻身中国民营企业500强和中国最具品牌价值500强之列。厦门银鹭集团，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，涉及的产业持续增加，管控幅度和管理难度也不断增加，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：1、战略规划比较随意，各产业之间缺乏明确的规划和发展协同性，资源配置缺乏科学决策、没有发挥其最大效能。2、集团公司对下属子公司的管控方式多种多样，要么完全管死（相当于单体公司在管理），要么完全放纵（集团公司只是单纯的出资人），缺乏科学的、可复制的集团管控体系。3、集团公司的组织设置与其发展速度、战略规划严重不匹配，集团公司和下属子公司之间的权责划分十分不清晰，某种程度上而言，已经成为了企业快速健康发展的重要障碍之一。4、集团公司的绩效管理浮于表面，看似科学，实际上比较放任，没有能够发挥绩效管理综合的、短期绩效和中长期绩效相结合的作用。经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与厦门银鹭集团公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为厦门银鹭集团公司提供战略、管控、组织和绩效四大板块的全方面的管理咨询。【项目内容】1、基于华彩四层级战略模型的厦门银鹭集团战略规划2、基于战略规划的厦门银鹭集团集团管控体系设计3、基于战略目标和集团管控体系的厦门银鹭集团组织结构和核心流程设计方案4、新组织模式下，厦门银鹭集团公司总部和下属子公司高管层的绩效及激励方案设计【项目效果评价】项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对厦门银鹭集团及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在战略、管控、组织和绩效方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。其后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了四层级战略设计，明确了其企业理念、企业使命和核心价值，分析、论证、制定了公司五年集团战略规划，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。在五年战略规划的基础上，协助客户制定了2007年年度经营计划。同时，在制定集团战略的过程中，华彩管理咨询专家团队还为客户建立了确保战略有效实施的管理与控制程序。该战略方案经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。该战略方案的公布实施，让客户各级经营、管理人员达成了高度共识，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。随后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能，建立了六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。用厦门银鹭集团公司总部一位副总裁的话说，“终于掌握了集团公司管控的秘诀，以后再也不担心企业纵向和横向的快速发展了，至少不会因管理失控而停下发展的步伐”。再次，华彩管理咨询专家团队在集团战略规划和集团管控体系的基础上，对厦门银鹭集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，强化了集团公司总部的管控和服务职能，编制了相应的核心流程。该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，确定了变通的实施方案——分两步走的实施方案。也就是，对其子公司整合暂时不实施，先加强集团公司总部职能建设、母子公司之间的责权利界面建设和核心流程的实施。目前，第一步工作正在进行中。最后，华彩管理咨询专家团队在前期工作的基础上，为厦门银鹭集团建立了各业务单元/各子公司的经营绩效管理体系，并以价值管理为导向，导入了集团公司总部及其下属子公司高层管理者的中长期激励方案和股权激励计划。同时，在华彩管理咨询专家团队直接参与和指导之下，集团公司与总部各职能部门、各业务单元/各子公司签订了全方位的2007年经营责任（合同）。该绩效和激励方案，经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了各业务单元/各子公司的工作积极性。从长期而言，将为厦门银鹭集团公司的长期、健康发展做出重要贡献。总之，该项目在厦门银鹭集团和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。

企业管理咨询案例分析：餐馆的困境

一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。 　　凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有员她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她的广告 　　最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到，提供的服务，做出的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。 　　凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。 　　凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。 　　凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。 　　凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。 　　各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。 　　凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。 　　评点： 　　小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的管理，管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管理制度，缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。

管理咨询师考试案例模拟分析题及解析

　　管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 篇1

　　一、案例分析题

　　【案例一】

　　由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。

　　1.波音公司在六十年代的营销观念是：()

　　a.产品观念

　　b.推销观念

　　c.市场营销观念

　　d.社会营销观念

　　2.可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：()

　　a.管理层次减少

　　b.管理层次增加

　　c.管理幅度加大

　　d.难以确定

　　3.威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：()

　　a.产品观念

　　b.推销观念

　　c.市场营销观念

　　d.社会营销观念

　　4.波音公司的组织结构形式是：()

　　a.直线制

　　b.直线职能制

　　c.事业部制

　　d.矩阵制

　　5.下列职权中，不属于董事会的有：()

　　a.聘任或解聘公司总经理

　　b.决定公司内部管理机构的设置

　　c.制定公司的基本管理制度

　　d.组织实施公司年度经营计划和投资方案

　　【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　【案例二】

　　斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额 1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

　　选择题(共10分)：

　　1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：(　　)

　　a.集权有百害而无一利

　　b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构

　　c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡

　　d.它与通用当时的问题关系不大

　　2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：(　　)

　　a.它是一种集中指导下的分权管理形式

　　b.它又称为斯隆模型

　　c.各事业部具有相对独立的利益和自主权

　　d.各事业部之间协调方便

　　3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：(　　)

　　a.工艺b.人数

　　c.产品d.营销渠道

　　4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：(　　)

　　a.完全竞争市场b.垄断竞争市场

　　c.寡头垄断市场d.完全垄断市场

　　5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：(　　)

　　a.直线职权是上级指挥下级工作的权力

　　b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标

　　c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系

　　d.参谋职权应受直线职权的领导

　　6.在产品方面，斯隆：(　　)

　　a.把高档车作为目标市场

　　b.把低档车作为目标市场

　　c.把所有的汽车作为目标市场

　　d.对原有的产品品种不作改动

　　【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 篇2

　　1、 运用吸引式促销策略的条件包括()。

　　A. 产品生命周期处于衰退期的产品

　　B. 采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛

　　C. 多用于生产资料和部份选择性强的耐用消费品

　　D. 企业的人员推销活动要得到批发商、零售商的协助，对中间商或零售商要适当让利

　　标准答案： b

　　解析：运用吸引式促销策略的条件是：

　　(1)商标知名度较高的消费品;

　　(2)利用传播力强的广告媒体;

　　(3)采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛;

　　(4)产品生命周期处于导入期或成熟期的产品。

　　2、 推销人员工作分工的组织形式中，()比较适合于产品单一、市场类似性高的企业。

　　A. 按人员分工

　　B. 按区域分工

　　C. 按产品分工

　　D. 按顾客分工

　　标准答案： b

　　解析：推销人员工作分工的组织形式有三种：一是按区域分工。这种分工是按地区划分推销组织。即一名或一组推销员在一个特定的地区内推销本企业的各种产品。这种组织形式，比较适合于产品单二是市场类似性高的企业;二是按产品分工。三是按顾客分工。

　　3、 POP广告是指()。

　　A. 软广告

　　B. 店头广告

　　C. 电视广告

　　D. 免费广告

　　标准答案： b

　　解析：POP广告亦称店头广告或销售时点广告。它是为了在销售现场吸引更多顾客而进行的一种广告的宣传形式。由于他对产品销售有很大的作用，所以得到普遍的重视POP广告是以进入商店的顾客为特定对象，其作用是引起顾客的注意，激发其强烈的兴趣和购买欲望，促使其最后采取购买行为。店头广告放置的场所主要是：商店临街的陈列窗内外、商店门口、店内墙壁和柜台内外等处。

　　4、促销组合应根据产品所处生命周期的不同而有所不同。在()，应着重进行差别化宣传，突出本企业产品的特点和优势，刺激人们对本产品的需求，依靠良好的质量和有效地宣传，使消费者对产品产生偏爱，从而扩大产品的销售。

　　A. 导入期。

　　B. 成长期。

　　C. 成熟期。

　　D. 衰退期。

　　标准答案： b

　　解析：促销组合还应根据产品所处生命周期的不同而有所不同。(2)成长期。在这阶段，产品已被人们所认识，产品市场不断扩大，此时，应着重进行差别化宣传，突出本企业产品的特点和优势，刺激人们对本产品的’需求，依靠良好的质量和有效地宣传，使消费者对产品产生偏爱，从而扩大产品的销售。

　　5、 在任何一个行业里，()最高的企业往往就是该行业最优秀的企业。

　　A. 客户满意度

　　B. 客户支持率

　　C. 客户保有率

　　D. 客户流失率

　　标准答案： c

　　解析：客户保有率在任何一个行业里，客户保有率最高的企业往往就是该行业最优秀的企业。

　　6、 企业的营销组织可以采取多种形式，()的主要优点是层次简化、分工明确、管理集中和易于管理。

　　A. 职能型营销组织

　　B. 地区型营销组织.

　　C. 产品型营销组织

　　D. 市场型营销组织

　　标准答案： a

　　解析：企业的营销组织可以采取多种形式，主要有以下几种。

　　1.职能型营销组织

　　这种营销组织形式是按照营销工作涉及的主要职能去设置营销组织。职能型组织的主要优点是层次简化、分工明确、管理集中和易于管理。但是，随着企业规模的扩大、产品品种的增多和市场面的扩展，它会越来越力不从心，往往产生效率低下和难以协调各个职能部门之间产生的矛盾等问题。因此，该类型组织只适合那些只有一种或很少几种产品的中小企业。

　　2.地区型营销组织.

　　3.产品型营销组织

　　4.市场型营销组织

　　5.产品一市场型营销组织

　　7、 企业市场营销信息系统由四个子系统组成，其中，企业营销人员使用最多的、最基本的信息系统是()。

　　A. 内部环境报告系统

　　B. 外部信息收集系统

　　C. 营销信息处理系统

　　D. 营销调研系统

　　标准答案： a

　　解析：企业市场营销信息系统由四个子系统组成。

　　1.内部环境报告系统这是企业营销人员使用最多的、最基本的信息系统。

　　2.外部信息收集系统

　　3.营销信息处理系统

　　4.营销调研系统

　　8、 生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、降低成本、()和按期交货。

　　A. 大量生产

　　B. 批量生产

　　C. 适量生产

　　D. 单件生产

　　标准答案：C

　　解析：生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。

　　9、 对客户战略制定过程进行分析，判断客户在战略制定过程中是否存在问题是()诊断内容。

　　A.综合诊断

　　B.客户现行战略诊断

　　C.客户战略管理过程诊断

　　D.客户战略制定过程诊断

　　标准答案： d

　　10、深圳太太药业在1993年“三八”妇女节，推出第一批“太太口服液”投放市场。后又顺势推出“静心口服液”，取得巨大成功。2000年，“太太口服液”销售额达到三个亿，“静心口服液”销售额超亿元。这是一个()的成功案例。

　　A. 产品开发

　　B. 市场细分

　　C. 市场渗透

　　D. 多角化经营

　　标准答案： b

　　解析：市场细分是指企业根据消费者需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体(即若干个不同的子市场)并从中选择一个或多个子市场作为目标市场的活动过程。

管理咨询师案例之红牛饮料的全球体育帝国（2）

赞助新思维 马特希茨从来都不认为自己只是一名赞助商。一般情况下，赞助商只是提供金钱支持，几乎没有任何发言权，赞助结束后影响力也会马上消失。红牛则不同，当其驾临之时，每个俱乐部都要重新命名或重新组建，原管理层也会被取而代之，红牛最终成为其掌控者。 六年前，当马特希茨从福特手中买下F1车队时，他面临的简直是个烂摊子。他对车队管理层进行了大换血，并重金聘请了新的设计人员，起用有潜力的新车手，很快将形势扭转过来。他还收购了米纳尔迪车队并更名为Toro Rosso车队，作为自己的第二梯队，也就是红牛二队。如今的新科世界冠军维特尔就是在2008赛季从红牛二队提拔上来的。 美国是红牛功能饮料最重要的市场之一，但F1在美国并不流行，马特希茨于是想了一个新主意，将目光对准足球。2006年年初，红牛接管了纽约MetroStars足球队，乍看起来，这个举动似乎是多余的——在洋基棒球队、流浪者曲棍球队、尼克斯篮球队等队伍的映衬和排挤下，MetroStars足球队在纽约几乎毫无市场和竞争力而言，就像是一个多余的附属品。 不过，红牛却发展出一项新的理念：快节奏足球，球队引进很多年轻球员，并采取之前从未遵循过的稳步发展战略。球队的主场也搬至新泽西州哈得孙河一边的红牛竞技场。这个耗资2亿美元新建的体育场可容纳25000名观众，每张球票只要25美元——在美国，这样的票价远低于其他赛事票价。数周之后，红牛竞技场就场场爆满，他们甚至可以挤到草皮上近距离观看法国球星亨利主罚任意球，这块场地并没有像其他体育场那样设置有10码远的警戒线。 当然，这种盛况的出现也不能完全归功于红牛。足球在美国的前景已经大为改善：很多移民喜欢这个体育项目，南非世界杯上美国队的表现也带来了就一轮的足球热潮，足球正成为成千上万纽约人最喜欢的业余爱好。而红牛的到来，恰好迎合了这种趋势。 尽管在美国顺风顺水，但红牛在进军其他国家足球赛事的过程中却遇到了不少麻烦。比如在近邻德国，它必须遵守足球俱乐部的名称中不能含有赞助商名字的规定。但红牛有自己的变通模式，它把自己支持的一支第五级联赛球队更名为“Rasenballsport Leipzig”，简称“RB莱比锡”，这个名字很讨巧，“RB”不仅是球队Rasenballsport的简称，显然是“红牛”（Red Bull）的简称。目前，随着红牛大量资金的注入，RB莱比锡正朝着自己德甲的目标迈进。 事实上，当红牛这样的赞助商已不再满足于单纯地资金注入，而是开始管理队员和整个俱乐部、任免俱乐部主席和主教练甚至根据需求建设体育馆之时，俱乐部本身的影响力也在逐渐消失了。 红牛一代 眼下，像维特尔这样的一类崭新的运动员诞生了，我们可以称之为“红牛一代”，自恋、激情、无拘无束、冷酷等词语都是他们的标签。红牛旗下的运动员普遍有着帅气的外表，但很少坚持那种普世的原则——自己的原则除外。 加利福尼亚单板滑雪运动员肖恩·怀特（Shaun White）就是“红牛一代”的典型代表。在签约红牛之前，怀特本是个很乖的运动员，但自从接受红牛的赞助后，怀特本人甚至整个单板滑雪运动都发生了巨大变化。 过去，即便是专业的单板滑雪运动员，也是两个人共用一个训练管道，他们看着对方表演，互相鼓励，晚上一起参加PARTY，总是成双出入。一些滑雪运动员回忆说，这项运动之前大都是朋友之间互相切磋，而现在一些很成功的单板滑雪运动员却不愿再接受这些传统。 24岁的怀特整年的广告收入达1000万美元，这还不包括他的比赛奖金。他不愿再跟另外一个运动员分享训练管道，也不想别人看到他的训练内容。一些业内人士说，这些都是红牛出的主意，他们说怀特现在是一名特殊的单板滑雪运动员，是“红—白牛”——一个脸色苍白却有着一头红发的超级巨星。 红牛耗资50万美元，在落基山脉给怀特提供了专门的私人训练管道，怀特上下山都乘坐私人直升飞机，他有专门的团队“X团队”，也不再和以前的朋友一起吃饭、旅行，他甚至还有属于自己的私人保镖、经理和厨师。 怀特的生活就是一个字：酷。温哥华冬奥会前的某一天，怀特在科罗拉多州阿斯彭一间小木屋的沙发上接受媒体采访。应他的要求，采访现场没有任何一位官员和超过35岁的人，取而代之的是一罐罐的红牛饮料、嘈杂的音乐声和一群穿着短裙的年轻女孩。当时，海地地震已经致死20万人，怀特却兴奋地说：“哦，耶，我听到海地发生了点什么事。” 如果因此就指责怀特或者红牛，是否公平呢？毕竟他们都是赢家，红牛也竭尽所能为运动员提供了一切帮助。 看看红牛的口号吧——“给你翅膀”，给你一个刺激——这就是它的全部。

求管理咨询案例

　　这个应该去论坛的案例模块去找比较方便吧。那我就分享几个华彩咨询的管理咨询案例，我觉得不错，不知道合你口味不。　　案例1，某建筑企业集团管控案例　　【项目背景】　　SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对集团总部的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团总部的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的集团管控体制。　　【主要问题和解决方案】　　明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局　　项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立集团的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。　　在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。　　针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团总部经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。　　产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据集团不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。　　组织架构大调整，界定层级职能定位　　集团总部的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团"三个中心" （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理总部的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是总部对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理总部和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由总部授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受总部的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。　　三管齐下，强化集团管控职能　　1、完善规划与计划功能，增强集团总部对于公司的约束力。　　在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了"SXKG集团五年发展规划"，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由总部与子公司经营者签订"资产经营责任书"，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。　　2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。　　华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团总部对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。　　在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。　　3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。　　SXKG集团总部作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团总部、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。　　【客户评价】　　SXKG集团总经济师：“华彩SXKG集团项目组工作细致、思维广阔，做出来的报告充分体现了前瞻性和实操性，我们对国内咨询公司也更加有信心了”　　案例2，某多元化集团企业集团管控案例　　【项目背景】　　ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。　　【主要问题和解决方案】　　发展战略及业务定位　　按照华彩集团战略理论，项目组首先对集团现有业务进行战略梳理，重新确立基本战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了ZGDJ集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将ZGDJ集团现有的八大业务进行明确的分类，并制定相应的规划、及财务安排。　　● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助ZGDJ集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。　　● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。ZGDJ集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。　　● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，ZGDJ集团由战略投资部牵头对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。　　通过多次研讨交流，ZGDJ集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使ZGDJ集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了ZGDJ集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。　　集团管控体系　　1992年，ZGDJ集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。　　因此，在为ZGDJ集团设计集团管控体系的过程中，华彩咨询团队尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控。　　● 对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。　　● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。　　● 对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。　　人力资源管理　　集团管控需要ZGDJ集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。　　● 组织机构调整，编制职位说明书，建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。　　● 组织实施员工职业生涯发展规划。ZGDJ集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。　　● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织ZGDJ集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。　　财务及信息化管理　　现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。ZGDJ集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，ZGDJ集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。　　此外，ZGDJ集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。　　【客户评价】　　ZGDJ集团总经理：“华彩咨询顾问团队的工作可打90分，我们共同回顾了企业发展历程，重新科学的定位未来发展方向，尤其是管控模式的确立，使得再也不必纠缠于一企一策和一刀切两种极端，项目取得了预期的效果。”项目结案后，双方又签订了为期两年的常年辅导协议，期间又就企业文化、子公司绩效考核等内容进行了咨询合作。

管理咨询师案例：综合控制计划的制定

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重、而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。 张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。 请问：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几个方面的内容？在实施的过程中又会遇到什么问题？

管理咨询师考试案例分析模拟题及答案

2017年管理咨询师考试案例分析模拟精选题及答案

　　一、案例分析题

　　【案例一】

　　K公司经理的困惑

　　国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。K公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。

　　K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。

　　K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。

　　机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。

　　正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。因此，各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。

　　1995年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商

　　结果，除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用，投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益，但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机，却为K公司的`发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说：“真没想到，它会有那么广的应用领域，真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机，与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势，公司利用的自身技术力量，经消化吸收，在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。

　　1996年下半年，K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了K公司合伙者们的原先估计。

　　K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意，也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家，陆续开始在国内投资办厂，设立办事机构，试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机，所以，面对这一似乎一触即发的竞争大战，K公司的合伙者们似乎并不十分在意，他们采取了多角化的做法，与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发，只是结果并不尽如人意。

　　此后，随着公司的进一步壮大，相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧，不信任情绪开始滋生蔓延，合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年，当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司，他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生，黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员，陆续成立了一些小公司，采用从K公司学到的技术及销售手段，代理外国公司的保鲜设备产品，也获得了不少供货合同，这对K公司的经营产生了不小的压力。

　　由于市场竞争，目前K公司所拥有保鲜设备市场份额，已从最高时的90%以上降到了60%左右，并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看，员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。

　　根据以上情况，回答以下问题：

　　1.你认为1994年创办的K公司应该属于什么类型的经济组织?(　　)。

　　A.业主制 B.合伙制 C.有限责任公司 D.两合公司

　　2.K公司在决定进入保鲜设备生产领域时，主要出于以下何种考虑?(　　)。

　　A.在代理S公司分析仪器上取得了成功，从而有实力开展多角化经营

　　B.通过引进设备、消化吸收，有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域

　　C.由于实力不足，决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突

　　D.绿色食品符合经济发展大趋势，使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好

　　3.K公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。”根据这段话，可见黄先生对发展公司所作的设想，包含了以下隐含假设：(　　)。

　　A.中国人更加愿意购买外国的商品

　　B.国外的商品比国内的商品具有更高的质量

　　C.一国产品的整体形象会影响其中每个企业的产品竞争力

　　D.把握短期商机要比把握长期商机更为重要

　　4.K公司经过储存于1996年春节前后推出的高档优质水果，在G市销售受阻，老百姓不愿花高价去买这种看似土豆的水果;在其邻近地区销售良好。出现这种情况，可能性最大的原因是什么?(　　)。

　　A.G市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好

　　B.G市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果

　　C.这种水果的价值在G市尚未被人们理解，K公司还应加强市场宣传

　　D.这种水果在G市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格

　　5.K公司目前出现的问题，其可能性最大原因是：(　　)。

　　A.公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手

　　B.公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一项不振

　　C.黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性

　　D.没有处理好内部管理及合伙者之!司的合作关系，致使人心涣散

　　6.K公司的创业经历说明了(　　)。

　　A.准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证

　　B.创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本

　　C.在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难

　　D.是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素

　　【参考答案】C D C C D B

　　【案例二】

　　日、美钢铁业的竞争

　　日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。

　　钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2.5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。

　　日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析：

　　一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，中大网校提高了产品在世界市场上的竞争能力。

　　二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。

　　以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢?

　　70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。举例来说，50年代末，美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后，日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米，且数量也不多。

　　1982年，日本的高炉600超过2000立方米，而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间，日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术，在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率，这两方面的技术都带来了大量的成本节约。

　　合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点，厂址选择倾向于靠近海港，不少工厂都建在海港内，以降低运输成本。例如，日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂，即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。

　　石油危机之前，日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后，日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构，用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合，从1974年到1980年，日本国内所有钢铁企业，全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资，但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。

　　日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面，不愧作为日本和世界企业的典范。但是，由于全球性钢铁需求的下降，全球经济结构的变化，加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势，日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应，日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门，从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”，只要能抢在其他企业之前上市的商品，都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点，强化其应变能力，如1984年的研修论题就是：“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。

　　根据上述情况，请回答下列问题：

　　1、从1950年到1980年30年间，日本的钢产量：

　　A.提高了30倍

　　B.增长了29倍

　　C.翻了30番

　　D.以每年1倍的速度在增长

　　2、日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建的钢铁厂大，说明日本钢铁业在追求：

　　A.降低钢铁生产的机会成本

　　B.降低钢铁生产的运输成本

　　C.钢铁生产的规模经济

　　D.钢铁生产的技术进步

　　3、以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大：

　　A.自然资源

　　B.劳动力资源中大网校

　　C.资本资源

　　D.企业家才能

　　4、钢铁行业属于何种类型产业：

　　A.劳动密集型

　　B.资本密集型

　　C.知识密集型

　　D.高新技术型

　　5、80年代初以前，日本钢铁业的竞争战略属于：

　　A.低价格战略中大网校

　　B.差异化战略

　　C.海外市场集中化战略

　　D.新事业开发战略

　　6、全球性钢铁需求开始下降，说明世界钢铁业处于寿命周期的哪一阶段：

　　A.成长期

　　B.成熟期

　　C.衰退期

　　D.投入期

　　【参考答案】B C A B A B

2010年管理咨询师案例分析：分而不乱的摩托罗拉公司

分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃•盖尔文的父亲在1928年创立的。 劳勃•盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。 劳勃•盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特•何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特•何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉•卫斯兹，但他仍留在董事会。 威廉•卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。 根据史蒂芬•李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。 基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。” 事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。 一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。 选择题《每题2分，共12分）： 1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：（） A．经历了一个由分权到集权的过程 B．经历了一个由集权到分权的过程 C．保持了分权的传统 D．保持了集权的传统 2．1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：（） A．降低决策质量 B．降低组织的适应能力 C．降低组织成员的工作热情 D．保证指挥的统一 3．有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：（） A．组织规模的扩大 B．组织活动的分散化 C．维护命令的统一 D．培训管理人员的需要 4．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：（） A．直线制 B．职能制 C．事业部制 D．矩阵制 5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬•李威负责的部门属于：（） A．直线部门 B．职能部门 C．非正式组织 D．无法确定 6．对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：（） A．第一个环节 B．第二个环节 C．第三个环节 D．全部环节 参考答案：（B、C、C、C、B、C）

管理咨询师案例：用户满意战略管理

多年来，宝钢形成了以用户满意为标准开展生产经营管理的良好氛围。为确保宝钢长盛不衰，从1995年下半年起，宝钢从普及以用户为本的经营理念和管理方式入手，全面推行了“用户满意”战略（即CS战略）。 一、宝钢CS战略的内涵和实施CS战略的意义 宝钢CS战略的完整定义是：CS是以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和；是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心；普及CS战略的运作方式是TSM。在实施CS战略的实践中，宝钢得出了以下理性认识： l、普及CS战略是增强企业竞争优势的核心。企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然作出很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。 2、普及CS战略是建设一流的企业文化的载体。企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导；二是以优秀的民族文化为母体；三是以外国先进文化成果为借鉴；四是以本企业的事业文化为基础。 3、普及CS战略是管理科学、拓展市场的重要内容。是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。 4、普及CS战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径。CS战略中的用户概念包括两个方面，一是指企业产品或服务的最终购买者；二是指企业内部各岗位、各工序、各方面的服务对象，如下工序是上工序的用户、主生产线是辅助部门的用户等。只有全员参与，把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。 二、实施CS战略的基础工作 （一）普及CS理念，强化日常岗位培训 CS理念普及的方法，是将日常教育、集中培训和典型引路相结合。CS行为的养成主要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。 （二）加强CS战略制度建设 1、各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则。细则要以体现用户满意关切度的、量化考虑的职业道德规范为基础，与宝钢基础管理工作融为一体。 2、颁发《宝山钢铁（集团）公司建设“用户满意文明单位”条例》。对用户满意的物质文明和精神文明建设综合业绩突出的单位和个人授予先进称号。 3、颁发《关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法》。规定了宝钢“用户满意文明单位”综合业绩考核的范围，在考核内容上突出实施CS战略的成果。 4、强调以用户满意为标准。在宝钢内部，上道干得好坏，由下道工序来评价；辅助部门干得好坏，由主体部门来评价；机关干得好坏，由基层单位来评价。而考核标准就是是否为各自的服务对象（用户）提供了满意的服务。 三、CS战略的具体运作 宝钢对CS战略的运作，主要有六个方面的内容： （1）质量——以用户满意为标准； （2）价格（成本）——为用户创造价值； （3）交货期——按期交货； （4）服务——走在用户前面； （5）环境——适应外部环境，优化内部环境； （6）创新——与用户结成可持续发展的命运共同体。 宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务内容和方式上及时或超前进行变革，强化用户满意永续性，赢得了用户和良好的社会反响。 问题： 1、用户满意与内部管理有何关系？ 2、如何做到用户满意？