小企业工资薪金制度（如何设计小企业薪酬体制）

本文目录

• 如何设计小企业薪酬体制
• 小企业薪酬管理问题
• 如何制定更适合中小企业的绩效考核以及薪资制度
• 中小企业薪酬管理问题
• 中小型企业的薪酬管理制度
• 公司薪酬制度
• 中小型民营企业如何科学推进薪酬管理工作
• 急求一份小公司工资制度
• 中小型企业如何制定薪酬制度

如何设计小企业薪酬体制

薪酬制定主要从以下几个方面操作：

1、职位设定，

不同的企业中，因为业务特点、发展阶段以及产业规模的不同，其职位设置、职责要求也会出现较大差异，企业应根据自身发展状况和经营规划，合理设置职位，编制相关职位说明书。

2、职位评价，

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

3、薪酬调查，

调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

4、薪酬定位，

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用适合的薪酬水平。

5、薪酬结构设计，

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。

6、薪酬体系的实施和修正，

企业应制定定期考核和调整的机制，以保证薪酬系统更好的为企业的生产经营和发展提供服务。

小企业薪酬管理问题

小企业薪酬管理问题

　　薪酬管理根据现在的阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定严重缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，企业薪酬战略对中小企业是非常重要的，企业薪酬战略关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。以下是小企业薪酬管理问题，欢迎阅读。

　　随着社会主义经济体制的逐步建立和日益完善，以及经济全球化的冲击，我国中小企业的薪酬管理面临著越来越激烈的挑战，也使得企业薪酬管理中的主要问题日益凸显，下面将对我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题进行具体分析。

　　我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面。

　　1)薪酬管理与企业发展战略不匹配

　　现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。

　　而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。

　　薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。

　　正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。

　　2)薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性

　　薪酬制度是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。

　　薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。

　　但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

　　很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平。

　　而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。

　　员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。

　　薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少。

　　总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。

　　3)薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用

　　员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

　　而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

　　薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。

　　4)福利体系尚不完善

　　员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。

　　那是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

　　企业要与员工建立长期的合作关系,除基本薪酬和可变薪酬部分外,还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。

　　但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的.“五险一金”部分也未能全面覆盖。

　　另有一些中小企业虽然为员工提供了“五险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利。

　　如休假、带薪休假等,而己有福利的执行力度也不大,没有建立起完善的福利体系。

　　5)忽视某些重要的非经济性报酬

　　非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。

　　目前，相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。

　　然而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。

如何制定更适合中小企业的绩效考核以及薪资制度

　　绩效考核方法　　1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。　　-------绩效考核方案　　一、总则　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。　　二、考核目的　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。　　三、考核原则　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。　　四、适用对象　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：　　1、 试用期内,尚未转正员工　　2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上　　3、 兼职、特约人员　　五、各类考核时间排定表　　考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日　　转正考核 按公司招聘调配制度执行　　晋升考核 按公司内部晋升制度执行　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁　　3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。　　4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。　　六、考核体制　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：　　考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核　　分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁　　分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁　　分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁　　职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁　　考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核　　职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁　　分公司副总经理以下人员的考核　　部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理　　部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定　　技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。　　七、考核标准　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：　　各类员工考核权重比例图：　　考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类　　业绩考核 约占70％ 50％ 40％　　能力考核 约占15％ 30％ 30％　　态度考核 约占15％ 20％ 30％　　员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分　　八、考核表　　1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。　　2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。　　九、考核评价　　1、 考核结果的等级评定：　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：　　等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高　　考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下　　2、 考核等级比例控制：　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％　　注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据　　十、考核程序　　考核的一般操作程序：　　1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估　　2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。　　3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。　　补充建议：　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：　　1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评　　2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况　　3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时　　1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”　　2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。　　十一、考核申诉　　1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。　　2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。　　3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。　　十二、考核与奖惩　　1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理　　③中等员工：岗位津贴不作调整.　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理　　① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理　　② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。　　③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理　　① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。　　② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级　　③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。　　十三、附则　　1、本制度的解释权归人力资源部。　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

中小企业薪酬管理问题

　　中小企业薪酬管理问题一：

　　①特殊家族式管理。

　　一直以来我国中小企业以民营企业为主。在创业初期，与企业的“家族式领导”在人力资源发挥主导作用。随着企业规模的扩大，企业必须从家庭外部引进国外专业技术人才和管理人才，而家族企业制度具有排他性，引进人才和企业员工很难解决工作的心态和复杂的关系，很难凝聚在一起，就难以形成“命运共同体”，企业在快速发展将受到严重的阻碍，家族式管理模式的“一言堂”也容易导致不公平的薪酬体系。

　　②薪酬管理理念滞后。

　　许多中小企业的厂房，设备投资热情高工资，但心有不甘。薪酬作为企业的`净收入，薪酬管理理念。他们虽然支付员工薪水，但是不知道“员工薪酬水平和提高员工素质是良性互动的一个重要标志，是企业繁荣的前提”。中小企业的管理者不了解组织战略和薪酬战略的一致性，从而设计变更和工资管理系统没有遵循经营策略。

　　③现代薪酬管理方法与技术导入不足。

　　随着企业的壮大和外部竞争，经理管理，监督员工的分秒变化，面临难以实现的复杂市场，再加上他们的平常事困扰和管理培训的偏见，质量已明显不能适应形势发展的需要，尤其是在现代薪酬管理方法和技术更加无助，急需人才，提出意见和建议，提供系统的现代薪酬设计。

　　中小企业薪酬管理问题二：

　　①薪酬制度不合理。

　　在现代的追求高速发展的中小企业，着眼于利润和市场份额的焦点，而公司治理非常缺乏，因此相关制度建设企业缺乏。由于中小企业不重视薪酬管理，造成薪酬制度的不完善，是制度不能发挥出其真正的功效一些企业有一个明确和详细的补偿系统的，但许多人，是否支付将由公司的领导一个人决定，所谓的薪酬制度只是一句空话，没有发挥其真正的作用。

　　②公平的缺乏。

　　近年来，中小企业在薪酬管理中一直存在一个问题是其高级管理人员的薪酬标准和一般员工之间的差距是很大的。据数据显示，中小企业的高层与该企业的普通员工的年收入相比，1/2以上的企业高层人员的年收入是员工工资两倍的占有57%，而是员工收入2～5倍的占有1/3，年收入是员工5倍的比例比较少，只有9.7%。企业内部薪酬差距过大，将导致企业员工的强烈不满，会引起新的矛盾。

　　③缺乏市场竞争力。

　　在改革开放的多年中，我们不断的向先进技术学习，为中国基础的发展奠定了基础。对于中国企业而言，这是一个机遇，也是挑战，面临着许多问题，是人才争夺战中一个非常重要的方面。国外企业高薪聘请中国人才，这必将对我国企业的发展造成很大的不利，特别是中国加入WTO后。中国本土企业和外国企业抢夺人才是一个亟待解决的问题。

　　④奖励形式单一，忽视内在报酬。

　　忽视员工应该的内在回报，员工的收入几只有每月固定工资，员工没有因为加班的努力和公司良好的商业利益而获得奖励，使员工工作没有动力。公司管理人员和员工缺乏沟通，员工的心理问题不能在工作过程中解决，不满情绪越来越严重，有好的建议或想法不能被公司采纳，这将影响到整体的工作环境，降低员工的工作效率。

中小型企业的薪酬管理制度

　　人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。　　薪酬基础和标准设定：　　员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。　　人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。　　同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。　　薪酬结构和薪酬设计：　　基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。　　固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。　　内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。　　外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。　　但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。　　除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。　　员工发展和薪酬提升：　　合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。　　一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。　　另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

公司薪酬制度

公司薪酬制度是公司整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为公司创造更大的价值。薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。二、对绩效工资制度的评价绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。三、对混合工资制度的评价“混合工资制也称结构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。四、对技能薪酬制评价技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。五、年功序列薪酬制年功序列薪酬制的特点是企业根据员工在本企业的工作年限、年龄、学历和经历等因素确定薪酬。这种薪酬制度在日本企业使用最为广泛，其设计指导思想是在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力就越强、贡献也越大。这种薪酬制度的优点是能稳定员工队伍，有利于培养员工的“归属感”和“忠诚心”。缺点是助长论资排辈的风气，不利于调动员工的主动性。六、对年薪制的评价年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。七、对项目包干薪酬制评价项目包干薪酬的特点是以项目的大小、重要性和经费来源等作为薪酬标准。这种制度的优点是指考核项目成果，因此管理和监督成本少。对承担项目的人而言，也有很大的自主权。这是一种比较松散的薪酬制度，比较适用于科研单位和科研人员。值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

中小型民营企业如何科学推进薪酬管理工作

人才是企业发展的基石，是制约企业发展的关键性因素，而薪酬管理方式是否科学合理很大程度上决定了企业能否吸引人才、留住人才。而纵观国内基数庞大的中小型民营企业，不难发现中小型民营企业在薪酬管理上存在很多不规范的地方，如企业缺乏有效的薪酬理念、薪酬支付随意性大；薪酬结构不合理，福利等薪酬要素严重缺乏；缺乏相应职位价值评估，薪酬分配缺乏公平性等等，故针对以上存在的一系列问题，中小型民营企业可以结合自身资源和条件采取以下措施，科学推进薪酬管理工作。（1）建立以人为本的薪酬理念，切实了解员工的需求，结合企业自身特点，建立有效薪酬管理体系。（2）设置以绩效和能力为导向的薪酬结构，在充分评估职位价值的基础上，合理科学地设置绩效工资或能力工资在薪酬结构中的比例，同时在条件允许下可适当增加福利等薪酬要素。（3）确立具有公平性的薪酬政策，保证员工所获得的报酬与其贡献成正比，才能充分调动员工的积极性。（4）引入薪酬监督机制，让监督保证薪酬制度有效实施。中小型企业由于资源和经验等限制，在薪酬管理上还有很多需要纠正的。中大咨询上关于企业薪酬管理案例介绍，如果需要可以去看下。

急求一份小公司工资制度

某公司工资制度方案第一章 总 则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。第二章 指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。三 、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。第三章 管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、 公司所属各医院一般管理人员及正式员工。（三）、特殊人员经董事会研究后确定。七 工资模式。公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1. 基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2. 效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1） 财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。（2） 公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。（3） 考核细则由公司制定并实施。（4） 在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。。（5） 效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。4、高、中级管理人员基本工资中已体现岗位工资，故岗位工资不再另行发放。5、高、中级管理人员基本年薪及保底效益薪金方案见附表一。（二）正式员工（含医院一般管理人员）1、适用范围：公司签订正式劳动合同的所有员工（除高级管理人员外）。2、工资模式：采用结构工资制。员工工资=基本工资＋岗位工资＋工龄工资＋效益工资＋津贴（1）、基本工资。参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。（2）、岗位工资。①、根据职务高低、岗位责任繁简轻重确定；②、公司岗位工资适用于行政人员。（3）、工龄工资。①、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；②、年工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；③、本公司工龄每增加一年工龄工资每月增加100元，10年封顶。（4）、奖金（效益工资）。①、根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；②、绩效考评由公司安排统一进行，与经营利润、收入总额、特殊业绩、贡献相联系；③、奖金上不封顶；④、奖金通过隐密形式发放，未经批准，任何人不得擅自公开。（5）、津贴。①包括有特殊岗位津贴、伙食津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；②特殊岗位津贴：本次工资调整和原工资差距较大的，先通过特殊岗位津贴补足，以后根据通过考核情况逐步调整。③各类津贴见公司补贴津贴标准。3、正式员工工资标准见附件二4、医护人员奖金分配方案见附件三（三）非正式员工工资制1、适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。2、工资模式：协议工资制。3、非正式员工不享受福利政策。4、非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。第四章 员工工资及奖金调整八、岗位工资。（一）、岗位工资标准的确立、变更。1、公司岗位工资标准经董事会批准；2、根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。3、各医院岗位工资标准由院长制定、医院公司经理核准。（二）、员工岗位工资核定。1、员工根据聘用的岗位和级别核定岗位工资等级；2、员工岗位工资变更。根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。九、奖金。（一）奖金的核定程序。1、 由财务部向人事部门提供各部门、各医院完成利润的经济指标数据；2、 由员工所在科室向人事部门提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；3、人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；4、 考核结果和奖金计划经公司经理和医院院长审批后，发放奖金。（二）奖金与岗位工资一同发放。十、关于工龄工资。（一）、员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；（二）、工龄计算从试用期开始之日起计算。十一、其他注意事项。（一）、各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；（三）、各类培训教育依据公司培训教育管理办法及培训协议，从工资中扣除相应的部分；（四）、员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；（五）、各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；（六）、被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；（七）、在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。 第五章 福利制度十二、基本原则：合理、必要、计划、协调十三、福利形式：由公司提供各种福利项目菜单，员工自选选择其所需要的一整套福利方案。在每个福利项目之后标示其金额，从而使员工每项福利与成本间的关系，让员工有所珍惜；对于员工而言，可以根据自己的实际情况，选择对自己最有利的福利。十四、社会统筹：社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。社会统筹按照国家和江苏省的有关规定为本公司员工办理。社会统筹个人缴纳纳部分由公司（医院）代扣代缴。十五、购房资助计划（一）申请条件：1、 公司高层领导在公司工作满一年的；2、 医院高层领导在公司所属医院工作满二年的；3、 公司中层干部在公司所属医院工作满三年的；4、 特殊情况无年限限定。（二）满足上述条件的，个人提出申请，经审核同意后，由公司按级别一次性给予安家费。1、公司高层领导一次性支付安家费30万元。2、医院高层领导一次性支付安家费20万元。3、公司中层干部一次性支付安家费10万元。4、安家费仅用于购房使用，由公司以转帐形式转给所购房屋的房产商。5、 本人同意工作满10年，以房产抵押，不满年限退回安家费。十六、用车补贴计划公司鼓励高级管理人员自行购车，用于商务活动。有购车需要的高级管理人员可提出申请，经审核批准后，由公司（医院）担保借款，还贷期间的本金由购车人支付，利息由公司或医院支付。一次性付清车款的，公司（医院）按银行有关规定一次性补贴相当于车款本金的利息。十七、户口非本地户口的，公司（医院）将根据员工的工作业绩，经医院提名，公司董事会研究同意，为符合国家政策的员工办理户口迁入事宜，相关费用由公司承担。十八、养老计划 取得安家费人员由公司指定购房，首期款由本人支付后，其余按揭款由医院支付，房屋交医院使用，期满后房屋归员工。第六章 管理股权激励将所有医院的当年利润按一定比例提出奖励给高级管理人员。三年后持有人可以先行使股权，持有人中途离职的，视为对放弃股权。第七章 附 则十八、公司每月支薪日为10日。十九、公司派驻下属医院的人员工资由所驻医院支付。二十、公司短期借调人员工资由借用单位支付。二十一、以上工资均为税前工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。二十二、本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。以上资料仅供参考，希望对您有所帮助

中小型企业如何制定薪酬制度

　　薪酬设计按步走　　薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：　　第一步：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　第二步：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。　　---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。　　第三步：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。　　---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。　　第四步：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。　　第五步：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。　　第六步：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。