全面预算管理系统功能（什么是全面预算及全面预算的作用）

： 2024-03-07 13:30:02 ：46

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什么是全面预算及全面预算的作用
智达方通全面预算管理软件主要的功能有哪些
谈企业全面预算管理
全面预算管理的作用有哪些
全面预算管理有哪些作用
全面预算管理的作用 [浅谈全面预算管理存在的问题]
全面预算管理系统一般有哪些功能
全面预算的特点及作用
全面预算管理的作用有那些

什么是全面预算及全面预算的作用

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

全面预算的作用：

1、资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2、管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3、全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4、战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

5、自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

扩展资料

全面预算的分类：

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。 2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

智达方通全面预算管理软件主要的功能有哪些

智达方通全面预算管理软件的功能主要包括年度/季度/月度的预算编制、预算调整、预算目标分解、预算执行、预算控制、预算分析、管理报表、绩效考核等八大模块。全面预算管理软件是企业实现业财融合和财务数智化转型的工具，企业可以通过全面预算管理构建数据治理体系，建立多部门高效协同的管理体系，实现预算编制、分解、执行、控制、分析考核全过程闭环管理。

谈企业全面预算管理

全面预算管理在西方企业中的应用极为普遍。我国在2001年4月28日及2002年4月10日由财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行方法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。　　一、全面预算管理的完整内涵　　在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。　　首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。　　再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。　　第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。　　二、全面预算管理的改进　　全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。　　1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。　　2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托代理理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从代理人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。　　3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。Robert Rachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。　　4、运用信息管理系统等先进技术。二十世纪末至今，信息技术革命和经济全球一体化趋势给世界各国经济发展带来了深刻的影响，很多企业将信息技术应用到企业管理之中。杨雄胜等认为，预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。张瑞君等提出了如何将企业预算管理模式与管理软件相结合实现预算管理的解决方案，以更优的成本效益比实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。孟焰教授在题为“全面预算管理在航空公司应用的案例研究”报告中就提出了充分利用数据库和管理系统的支持提高信息传递和分析效率的改进建议。　　有关全面预算管理问题的研究成果总是推陈出新，本文对其进行历史回顾和深入剖析的基础上，构建了全面预算管理的研究综观。但鉴于资料收集不足及篇幅所限，本文就无法一一例举。由于研究工作是一个复杂的系统工程，本文可能仍存在许多不足和缺陷。

全面预算管理的作用有哪些

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

　　全面预算管理的作用有哪些

　　一、企业全面预算管理的作用

　　(一)企业战略计划的落实

　　企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。

　　(二)培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力

　　对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。

　　预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。

　　(三)提供业绩评估的客观标准

　　预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。

　　预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。

　　(四)促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致

　　企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。

　　预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。

　　二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题

　　(一)企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够

　　预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。

　　(二)组织结构设置与职责划分不清

　　预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

　　(三)现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

　　现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业的重要资源;对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义;对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。

　　(四)预算管理制度和管理过程不够健全

　　在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。

　　(五)营运资金预算的重要地位不突出

　　营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

　　三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

　　(一)企业预算管理的主体

　　预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直接的管理工作，以便更好的.了解决策控制与其管理之间的联系与区别，以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

　　(二)实施预算管理的条件

　　预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。

　　第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。

　　(三)实施全面预算管理遵循的原则

　　上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。

　　不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。

　　先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济体制下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。

　　实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。

全面预算管理有哪些作用

　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

　　全面预算管理有哪些作用

　　一、全面预算在企业管理中的作用

　　首先全面预算明确了企业的战略目标

　　全面预算管理的实质是根据战略配置资源，其出发点和立足点都是要实现战略目标，因此，全面预算的基础和前提都是要有一个明确的战略目标。预算不仅仅把公司战略和经营绩效联系起来，还将既定战略加以固化和量化，为最终实现公司的战略目标提供保障。

　　同时预算也是绩效考核的基础

　　公司和各部门的绩效考核标准都需要科学的预算目标值做参考，而且管理者也能够依据预算实际的执行结果不断完善绩效考核体系，使考核结果更具有实际意义，让绩效考核真正发挥出评价与激励的作用。

　　全面预算还可以作为调度和分配资源的重要依据，因为其中的一些数据将会直接影响下一年度企业财务、实物、人力资源的发展规模。

　　全面预算能够根据其所显示的预算结果，初步揭露企业下一年度的预计经营状况，预测风险，因此可以预先实施一些风险控制的防范措施，使企业能够进一步的避开风险或化解风险。

　　另外还可以预测全面预算体系中的有关企业收入、成本、费用等内容，再加以管理报告和绩效奖惩措施，就能够对下一年度的实际经营水平进行进一步的监控并作出决策。如果公司的收入、成本费用与预算不相符时，企业决策者就能够马上根据管理报告中所涉及的问题采取必要的管理手段进行控制。同时，利用收入与成本费用之间的配比关系，在收入水平不断增长的情况下，全面预算体系也为成本节约做出了比较精确的估算。

　　二、全面预算管理组织体系存在的不足

　　(一)对全面预算认识不清

　　全面预算管理与传统计划经济下的管理有着本质上的区别，它是现代企业的管理模式，是为了顺应现代市场经济环境而产生的。但目前许多企业在编制预算时太过注重于生产，这样就会使预算在实践中没有强劲的`执行力。

　　全面预算是一个综合性的预算体系，包含业务预算、投资预算、利润预算、资金预算等，涉及业务、资金、信息、人力资源等众多方面，然而有的企业仅仅把全面预算当做财务预算，简单的认为财务部门就能够决定各种预算。

　　(二)预算编制不到位

　　我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法，通常在历史数据的基础上进行相应的加减，而在预算编制程序上，多是采用从上至下的方法，这样得出的信息反映不出下层的民主思想，较易失真。在编制过程中，缺少通过作业成本分析法和对企业流程再造消除不良因素，应分析其主要因素，使有关部门有的放矢。

　　(三)预算执行力度不够

　　要保证预算管理工作有条不紊的持续开展，就应在企业内部成立一个预算管理委员会，一般由企业领导、供产销财务等部门的主要管理人员组成，主要负责全面预算管理的编制、控制、协调和指导。然而目前许多企业中预算组织机构仅仅在预算编制中出现，有的甚至没有设置预算组织机构，这样就使预算的执行力度不够，特别是预算的执行差异分析和控制，往往是对预算执行结果进行分析，这样的分析顶多是在事后起到一定的控制作用。

　　三、全面预算管理体系改善建议

　　其一，不断完善内部控制制度和全面预算管理组织机构

　　企业在实施全面预算管理时要与内部控制制度紧密结合，除了要对企业内部的实体和非实体资源进行预算、编制、控制等，还要不断完善内部控制制度，进一步实现资源的优化配置。

　　全面预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，一般都会设立专门的全面预算管理组织机构，把责任落实到各个部门，并利用企业预算管理制度的约束力和控制力来确保全面预算管理的逐步落实。实施全面预算管理时要重点参考企业内部控制制度，特别是针对资金和成本的管理，跟踪监督，在发现预算管理出现问题时要及时向上级部门反映，分析原因，采取对策。

　　其二，合理制定全面预算管理目标和编制方法，科学编制全面预算方案

　　制定企业全面预算目标首先要遵循三个原则：战略性、切实可行性、科学性，在此基础上，结合企业自身行业的特征和实际情况，科学地选择预算编制方法，例如固定预算、滚动预算、弹性预算等等，用以提高预算管理水平。

　　全面预算管理具体到实施方案上就是以市场份额和销售量的稳固上升为重心，年度预算目标则是以资产报酬率、产品毛利率和息税前利率等为基本参数，最终实现预定利润。编制预算方案时，先考察市场，然后运用预算管理信息系统，分析未来企业的战略发展目标，据此，科学、合理地制定全面预算方案。

　　其三，科学考评，不断完善绩效考核体系

　　全面预算管理是一项系统性的工程，只有根据各部门执行预算管理的实际结果，制定出科学的考核方法并实施绩效考核管理，才能确保各项预算指标能够顺利完成。针对不同的部门岗位，把全面预算目标具体到各个岗位的预算目标，同时，科学设岗，根据岗位性质安排能够胜任的工作人员，定期或不定期的进行讲评。

　　其四，加强审计监督职能

　　只有完善全面预算的职能，才能保证企业内部控制制度的实施，跟踪审计预算编制和执行等情况，并督促企业预算的执行。要摆脱以往只注重事后监督的理念，把监督重点放在事前和事中。

　　同时，对于企业整体生产经营状况、资金收支状况等也要进行全程跟踪和控制，及时反馈存在的问题，并积极采取措施解决，还要严格审核企业财务收支状况，要确保其合理性和合法性，使全面预算管着真正做到有章可循、有法可依。

全面预算管理的作用 [浅谈全面预算管理存在的问题]

　　摘要：预算是行为计划的量化，这种量化不仅有助于管理者协调、贯彻计划，更是一种重要的管理工具。全面预算管理是预算管理的最高形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金预算的进一步延伸。本文通过对全面预算管理存在的问题进行分析，提出完善预算管理制度的建议和对策。　　关键词：全面预算；预算管理；问题；完善措施　　　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。它可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，更是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、全面预算管理的内涵　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。　　“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”、“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。　　二、预算管理具有以下优点　　1.有利于企业奋斗目标的具体化。预算可以帮助管理者通过计划具体事项来制定可行的目标，同时也能让管理者注意都各种可能发生的问题；　　2.有利于各部门的沟通与协调。总预算要统筹兼顾整个系统的各个方面，管理者在进行预算时要考虑到整个企业之间的相互联系，是一种有效的沟通手段；　　3.有利于日常经济活动的控制。预算可以将项目预算精细化，使得日常的经济活动能够有效的控制在预算范围之内。有了预算之后，就能分辨出正常支出或额外支出，可以讲高层管理者从繁重的审批事物中脱身出来；　　4.有利于业绩考核和激励机制的实施。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。　　正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。　　三、预算管理中的存在的问题　　当前预算管理中在管理和实施方面存在一些问题，影响了预算管理的正常工作和反馈评价，需要解决，以提高预算管理的工作效率。　　1.预算管理组织体系不健全。有的企业没有按照全面预算的管理方式来安排预算管理体系，让财务部门来进行预算管理，令全面预算等同于财务预算，使得预算管理缺乏其他部门的有力配合，全员参与的预算管理也只是一个形式；　　2.预算管理质量不高。预算没有体现整个企业的发展战略，全面预算方法单一，缺乏有效的执行能力。在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，这主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等方面，这些都可能导致企业资源浪费或者发展战略难以实现。　　3.预算执行不到位。不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。很多企业并没有建立完善的全面预算体系，缺乏严格的监督管控，执行的随意性很大。　　4.考核体系不完善。大多数企业预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。考评环节只是个形式，考评内容不全面，缺乏有效的激励机制，使得全面预算的积极作用没有完全发挥。　　四、提高全面预算管理的对策措施　　针对以上问题，应采取以下对策予以改进：　　1.建立健全的全面预算管理体系。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。　　2.提高预算编制水平，切实保证预算质量。企业在编制全面预算中，应该采用新的行之有效的预算编制方法，比如零基预算法等。除了考虑改价预算编制方法外，还应考虑到企业以外环境因素的影响。由于受到外界影响，往往既定的预算由于突发情况而无法正常实施下去，这样一来全盘预算被打乱，又浪费了大量的财力，物力和人力。因此，在进行预算编制的时候应采用弹性编制，可采取按月、季度或半年为一次预算周期，降低风险，使得制定的预算能更加贴合企业发展情况。　　3.严格执行预算。企业的预算是一个平衡了所有资源后，为实现企业未来经营年度的目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利益最大化。再好的预算，如果不去认真组织实施，那么也不会发挥应有的功能和作用。如果发生自然灾害、政策调整、企业变更、主要生产要素价格发生重大变化等特殊事项，对企业经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。　　4.建立合理的预算考评体系，强化考评与激励。要建立与考评结果相对应的激励机制。一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。　　参考文献：　　.机械工业出版社，2011(7) . 　　.河南社会科学，2010（5）：215-217. 　　经济研究导刊，2010（8）：9-10.

全面预算管理系统一般有哪些功能

　　全面预算管理对企业的作用有：　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。　　5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。　　6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。　　7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。　　8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。