如何做好预算管理？建筑项目预算审核管控讨论

本文目录

• 如何做好预算管理
• 建筑项目预算审核管控讨论
• 如何进行预算管理
• 怎样才能做到高效的财务预算管理
• 如何做好预算管控
• 怎么加强全面预算管理
• 课提中是否管控预算是什么意思
• 企业怎么做好全面预算管理
• 预算管控是什么意思

如何做好预算管理

说到攒钱。每年都做好了相同的准备都是很难实现，明年的话我希望是通过预算节约和自己的辛勤劳动来实现攒钱的目标。即便是每月做好预算了，但是照样月光，照样每月超支消费, 最终还是攒不下钱......为啥预算没有用呢？我总结有以下几点因素：A、把预算当成摆设B、不记录家庭账目C、家庭负债严重D、家庭财务管理混乱，各花各的，账目不统一管理E、盲目消费.......总之每月攒不下的因素很多，归结于一点，就是不懂得如何使用预算，不懂得利用预算来控制家庭消费。一、为什么家庭理财第一步要做预算？很多财友一说起理财的第一步，通常认为是记账，其实理财的第一步是预算。就像一个工程开始，想让这个工程赚钱盈利，那么关键的第一步就是提前做预算管理，通过提前的预算来管控过程的实施，从而达到赚钱的目的。家庭理财易是如此道理。家庭之所以每月要做预算，目的就是提前规划家庭收支，先根据家庭的实际收支情况，做个每月消费预算。做好预算之后，日常生活中才能按照预算的规划合理实施。也就是说，每月消费的金额必须是控制在月预算之内的。这样做预算的目的就是管住手减少消费欲望，让钱合理配置，这样才能攒下钱，杜绝月光。所以，预算要想不形同虚设，那么每月消费必须按照预算清单执行，这样才起到作用。二、怎样做预算？开始做家庭预算的时候，因为之前家庭记账不持续，或者不知道怎么做预算，导致预算的数据和实际生活不符合，从而预算起不到作用。那么，如何做好预算呢？1)、认真记录家庭账目开始做预算的时候，因为很多因素预算的数据不准确，或者项目漏洞太多，出现这样的情况不要着急，任何事情都要磨合期，包括预算。前二个月的预算管理或许不太准确，但是经过二个月的预算、记账之后，我们可以清楚家庭大概的消费情况，那么后期的预算数据就会准确了。比如月收入多少，固定支出房贷费、保险费、物业费、水电费多少，再是家庭的日常生活消费等等。

建筑项目预算审核管控讨论

建筑项目预算审核管控讨论是非常重要的，预算的多少直接关系到工程项目的实施，每个细节的处理都要经过讨论。中达咨询就建筑项目预算审核管控讨论和大家说明一下。建筑工程项目造价的准确性主要依据于工程的设计图纸、招投标相关文件以及施工签订的合同，并且主要以现行的预算定额以及相关文件作为标准，对工程造价进行客观、公正地评价。而且在实际建设工程的预结算审核过程中，审核人员应该拓宽自身的知识面，加强自身的业务素质以及思想素质，不断进行总结经验，严格控制工程预结算的审核。只有这样,才可以进行全面、系统的审核，有助于工程造价的合理制定及控制，进而增强工程投资效益。1.建设工程项目预结算存在一些问题建设工程项目预结算的编制以及审核工作十分繁琐且复杂，必须认真对待。首先，在实际工作过程中，难免出现一些意想不到的问题，例如定额换算不科学，由于新技术、新结构以及新材料的大量出现，造成定额缺项或者需要补充的一些项目以及内容大量增加。由于缺少可靠、正确的资料，导致定额出现很多不合理因素。其次，高估冒算的现象普遍存在，部分施工单位为了能够获得更多收入，采取多计工程量或者高套定额单价等不正当的手段来哄抬工程造价。最后，由于工程造价的构成项目比较多，而且频繁变动，导致计算程序变得相当复杂，极易出现错误。现如今，各级政府都非常重视工程造价的管理，各地方政府纷纷成立造价站、财政评审中心以及审计机关来监督工程造价，尤其是一些政府投资的项目，政府部门可能会对中介公司所审核定案的结算书，重新进行复审，因此合理、科学的预结算审核十分必要，必须高度重视。2.建设工程项目预结算所审核的内容2.1 对工程量的审核工程量的误差主要分为两种：一种是正误差，一种是负误差。正误差通常变现为土方实际开挖的高度比设计室外高度低，计算的时侯仍然按照图纸进行；毛石及钢筋混凝土基础 T 形相交处进行重复计算；没有将楼地面的孔洞、地沟占的面积进行扣除；墙体内的圈梁以及过梁所占的体积也没有扣除；钢筋计算通常不将保护层进行扣除；梁、板、柱交接处的受力筋或者箍筋都进行重复计算等。负误差主要变现为全部根据理论的尺寸来计算工程量，项目经常出现遗漏，且现场施工管理的经验不足，施工常识缺乏，图纸标注的遗漏不清楚或者出现遗漏现象。因此，必须熟悉工程量的计算规则，提高施工图工程量的审核质量。首先，明确计算的范围，比如在砖石工程中对于基础与墙身的划分、在混凝土工程中对于柱高的划分、梁和柱的划分以及主梁与次梁之间的划分等等。其次，明确限制的范围，比如现浇钢筋混凝土构件方可以计取支模超高来增加费用。最后，要仔细核对计算的尺寸和图示的尺寸是否相同，避免计算错误。对于签证凭据工程量的审核需要根据现场签证以及设计修改的通知书进行审核，确保合理计量。审核的时候，应该认真调查，确保其合理性与有效性，避免出现不实际的开支。2.2 对于预算材料价格的审核对于材料价格的常用的审查方法三两种：一是依据当地造价管理部门所公布的信息价格；二是，一些特殊材料、大宗材料以及贵重材料的查询，可以成立小组查询，到厂家、商家去实地查询，之后再定价；三是将一些已经通过审核的项目、已经招标工程项目以及已竣工结算项目的材料的预算单价作为参考。另外，材料价格审核需要注意下几点：第一，确保安装工程材料的规格、型号以及所需的数量符合设计施工图的规定，保证工程材料所需的数量根据定额工料分析出的材料数量相一致；第二，材料预算价格要按照规定计取；第三，确保材料市场价格符合当时市场价格。2.3 对于套用单价的审核在进行套用单价的审核中必须注意三个问题：第一，对于直接套用定额单价的审核，首先，确保所用项目名称、内容与设计图纸的标准要一致。其次，工程项目不能重复套用。最后要确保定额的主材、地材价格套用要合理。第二，对于换算定额单价的审核，除以上的要求外，还要明确换算准确性，以及采用系数的正确。第三，对于需要补充定额的审核，重点检查编制的依据以及方法的准确性，同时还要确保材料预算的价格、人工工日以及机械台班单价的合理性。2.4 取费的审查取费必须按照当地建筑工程造价管理部门所颁布的文件以及规定，结合一些文件比如合同、招投标文件等等来确认取费的费率。审核过程中，需要注意取费文件的时效性；确保执行取费表和工程性质的类别相一致；费率计算必须正确；价差调整的材料必须符合文件规定。3.建设工程项目预结算采用的审核办法3.1 全面审核法全面审核法指的是根据全部施工图的相关要求，结合现行的定额、施工组织设计、承包合同以及关于造价计算的规定及文件等，全面地审核工程的数量、定额单价以及费用计算。其具体的计算方法及审核的过程与编制预结算时所用的计算方法及编制过程大致相同3.2 重点审核法重点审核法主要针对工程预结算中的重点来实施工程审核的办法。一般选择选择工程量比较大、造价相对高而且容易出现差错的项目实施重点审核。另外，工程的各项费用也需要审核。重点审核法与全面审核法主要区别是所审核的范围不同。3.3 对比审核法在同一个地区，单位工程的用途、结构以及建筑标准类似时，建筑工程造价也不会有很大差距。因此，需要认真总结分析预结算，在此基础上分析出同类工程的造价以及工料消耗所存在的规律，同时要整理出用途不相同、结构形式不相似、不同地区的工程的单方造价的指标以及工料所消耗的指标。根据整理出的指标与审核对象进行对比分析，从中找出不符合投资规律的一些分项工程，然后重点计算这些子目工程，找出其差异性比较大的根本原因。3.4 分组计算审查法分组计算审查法指的是将预结算中相关的项目分成若干组，利用同一组中的一个数据来审核分项工程量的办法。首先进行分项工程分组，将相邻以及有一些内在联系的项目编成一组。然后利用同组中分项工程的相同点或者相近计算基数的关系，审核分项工程的实际数量，进而准确判断同组中其他的分项工程量。这种方法具有审查速度快，工作量较小的特点。3.5 筛选法整理出分部分项工程在每个单位建筑面积上的具体工程量、实际价格以及用工的基本数值，将其归纳为工程量、价格以及用工三个单方的基本值表。如果审查预算的建筑标准和基本值所适用的标准不一致时，必须进行调整。此方法简单易懂，容易掌握掌握，审查的速度教快，发现问题的速度也较快。结束语总之，建设工程预结算的审核是集专业性、知识性、政策性以及技巧性为一体的工作。因此，在工作中必须加强学习，积极总结及积累，才能有效的控制及管理工程造价，确保工程成本的合理性及准确性，保证工程质量，进而增强投资效益。***隐藏网址***

如何进行预算管理

预算管理和对企业费用支出控制。将财务预算与业务预算进行统一管理，在全面预算管理中引入事前控制、事中控制和事后分析功能。通过对业务及财务数据的分析，可以清晰地掌握公司运营情况，及时发现问题、规避风险，有效提升公司费用管理水平。提供标准费用模板，建立预算体系。费用管控平台应从业务场景出发，从业务、财务、预算等多维度搭建预算管理体系。将费用预算与费用支出控制相结合，让费用支出的申请、审批和报销均有相应的审批依据，以实现全面预算管理。包括事前控制、事中控制和事后分析，通过建立财务预算体系，把企业费用支出的内容、标准和要求进行标准化，并将标准化的内容纳入预算中，从而实现预算管理对费用支出的有效控制。

基于成本管控思想，从事前、事中和事后三个维度对企业费用进行全流程管控。

理论上，企业费用管理涵盖事前、事中、事后全流程：事前有费用总的预算管理与具体费用事项的申请管理；事中有费用各场景的消费管控及便捷支付管理；事后则是财务处理及入账汇总，并与预算匹配调整，形成完整的全流程管理闭环。

但事实上，从管控工具的进化路径来看，企业更关注事后财务报销与核算入账；而对于事前、事中的管控则倚靠完善制度与人工监管来实现：预算管理在过程控制中的严重滞后性使其形同虚设；事前申请往往成为事后补单；费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”；费用制度标准愈发精细但人工落地执行却更加困难，企业缺少一个打通全流程的费用管理解决方案。

在企业，经常可以看到这样的情形：预算在预算系统，申请在OA平台，消费跳转到第三方服务商，报销在线下，记账在财务系统。员工开展一项业务需要在多个系统之间来回跳转，看似流程完整实质却四分五裂，业务财务数据不通，难以实现精细化的管控。

不能否认企业在费控数字化转型升级中付出的努力和尝试，但科学的最高境界应当是用最简单的方法解决复杂的问题，而不是用复杂的方法解决简单的问题。

以“企业费用管控”为核心理念，构建了以“费控+报销+税务+报表”为一体的企业费用管控系统。通过“费控云”实现了全面预算管理、采购管理、报销管理、税务管理、报表分析等多个业务场景的串联。提供标准费用模板，根据企业的实际情况，选择适合的费用项，并设置对应的费用预算、报销限额等。通过报销标准及流程，对企业的日常支出进行管控。

从以上三个方面可以看出，企业要实现费用管控的标准化，必须要构建以费控为核心的企业费用管理系统。费控云提供了覆盖所有业务场景的费用管理解决方案，让企业更专注于核心业务的发展。

怎样才能做到高效的财务预算管理

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

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预算管理是在企业战略目标的指引下

预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。预算是企业业务规划的量化体现，对整年的业务起到一定的指引作用，但传统的预算管理往往存在以下问题：

数据协同方式耗时耗力易出错，版本混乱，数据分散，信息追溯困难；

预算管理制度流于形式，与预算执行和费用发生环节脱节，员工消费时仍不知自身费用是否超出预算范围，领导审批时也不能了解本部门预算执行情况；

缺乏对预算与费用的差异及产生原因的分析，也无法为企业经营管理和预算执行做支撑。

在服务众多企业客户过程中，我们还发现，即使企业有心想改变现状，花费大力气自建或购买预算平台，但是也只能满足某些特定场景下的需求，而特定场景以外的个性化预算管控需求就有些“心有余而力不足”了。

在预算模块全面进行优化，力求打造全场景到全流程的预算管理模块。企业借助费控云平台进行费用管理，可以实现从预算编制、预算执行到预算监控的严格落地。

从预算编制到预算分析，实现全过程闭环管控

1）更为精细、灵活的预算编制

使用费控云平台进行预算编制，企业可以搭建起灵活的预算管控模型。支持按照利润中心、成本中心、项目、WBS、内部订单等核算维度，月、季度、半年度、年度等期段管控，企业可自定义管控强度，预算调整和执行点灵活配置，高度适配企业的个性化预算管控需求。

为进一步提升预算管控的颗粒度，本次升级中，研发团队对预算编制模块进行了优化和调整。增加了按部门、预算科目申请预算、按申请单费用额度管控等管控维度。还针对部分企业预算期间并非自然年的情况，增加了非自然年度预算维度设置，企业财务可自定义起始月份，实现按季度、半年、年度来管控预算。

2）预算管控严格，预算调整灵活

预算进入预算管控表后，可以进行预算管控，企业可以根据设置的预算检查/冻结/解冻/执行节点来进行对应的预算管控和扣减，做到事前管控、事中冻结、事后解冻、消费扣减全流程闭环管控。

预算不足或超预算时可申请追加预算，可由下级部门发起申请，也可由上级部门主动追加；也可在部门间或部门内部相同预算科目或不同预算科目之间调整，解决企业在各种业务场景下异常预算调整的情况。

3）预算分析有数据，执行更透明

在进行预算调整时，企业财务可以随时在费控平台云系统中生成各个部门上一季度预算报表，了解不同部门/分子单位、不同预算周期、不同预算科目的预算执行情况。根据企业过往情况进行对比分析，基本就能做到心中有数了。

预算管理数据分析

当然在费控平台中，还能进行更加细致的数据分析、项目费用使用情况、全年采购情况等，也都能生成数据报表进行分析。

此外，针对预算超标情况，支持以费用标准为维度进行超标频次、超标金额、超标占比、超标部门、人员、事项分析，企业财务可以据此进行预算优化设计。

全面对接消费场景，实现预算执行全场景落地

结合费用管控做消费场景的深度融合，是智能费控4.0模式的核心设计理念之一。涵盖差旅、会务、福利、餐饮、用车、福利、办公集采、劳保福利等全面覆盖的场景资源，让在费控云平台端的资源互联，更多元、更具价值的服务成为可能。员工预订无需垫资，报销无需贴票，财务也无需审核大量发票、单据，五大机器人把财务人员从如山案牍的审核中解放出来，大幅提升财务处理效率和财务人员工作体验。

增加了预算外部对接场景，支持企业员工在机票、酒店、火车票、用车以及保险等差旅产品预订、支付做预算管控，让预算管控得以在费用发生场景落地，让预算管控不留死角。

企业员工出差前填写出差申请单，根据计划行程和差标计算出差费用预算，审批后系统自动冻结预算，待报销时将已冻结预算转消费。出差计划执行过程中，相关活动累计产生的费用受到出差申请单上预算费用的制约管控。

从预算编制到全面场景落地，再到多维度预算分析，助力企业费用管理效率的全面提升。

《中央企业财务预算管理暂行办法》已经国务院国有资产监督管理委员会第49次主任办公会议审议通过，现予公布，自2007年6月25日起施行。

1  百度百科  财务预算管理

2 胜意科技  部门一张嘴，财务忙断腿？这样管预算更高效！

3 中国政府网  国务院国有资产监督管理委员会令

如何做好预算管控

　　预算管控，是指通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。预算管控是战略管控的深化，可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入集团公司管控的强大怀抱。　　1、预算管控的内涵　　企业管理落后？用《长松组织系统》工具包，了解您的企业管理成熟度，解决企业管理难题，激活您的企业管理系统。　　与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。预算管控是一种公司整体规划和动态控制的管理方法。　　2、预算管控的观念　　预算管控应当建立五大观念：整体的观念；全面的观念；计划的观念；责任观念和弹性的观念。　　3、预算管控与战略　　预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。　　在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。　　4、经营计划与经营预算　　预算管控包括两大块内容：经营计划；经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。　　5、预算管控的程序　　预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。

怎么加强全面预算管理

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

　　怎么加强全面预算管理

　　一、全面预算管理的概念及作用

　　全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。

　　全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。

　　二、全面预算管理实施步骤及措施

　　全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下：

　　(一)确定公司目标与经营计划

　　公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。

　　(二)预算编制、上报、审核、批准

　　预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。

　　计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。

　　(三)预算执行与控制

　　公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。

　　对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。

　　(四)预算调整

　　公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。

　　各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。

　　(五)预算分析追踪与考核

　　评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。

　　公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。

　　预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。

　　三、全面预算管理实施原则

　　企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。

　　四、全面预算管理未来发展趋势

　　随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。

课提中是否管控预算是什么意思

你问的是课题中是否管控预算是什么意思吗？是否管控预算意思是判断是否控制计划投入成本。管控预算是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。课题的意思是：研究或讨论的问题，急待解决的问题。

企业怎么做好全面预算管理

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

　　企业怎么做好全面预算管理

　　一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

　　常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

　　战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

　　二、目前全面预算管理存在的问题

　　现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

　　1.与企业战略目标衔接性弱

　　缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

　　2.预算执行力不强

　　全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

　　三、强化全面预算管理的建议

　　针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

　　1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应

　　在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的.认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

　　企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

　　2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

　　良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

　　3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

　　开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。

　　一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略;另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

　　科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

预算管控是什么意思

从预算意识问题方面来理解全面预算 预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。 全面预算就是在企业的经营过程中，把预算的手段纳入到企业日常的生产经营管理过程中，通过围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。 但就是这个全面预算的定义，到目前，有很多企业还不能准确的把握，以至于单纯的认为预算只是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。也有很多企业认为预算与公司的战略关系不大，从而缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。有句老话：“三分战略，七分执行”。重战略而疏执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的战略南辕北辙。相反的，企业制定预算却没明确公司的战略方针，一样也无济于事。因此企业通过全面预算可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企业的目标和各级单位的具体行动相结合，从而实现“化战略为行动”。 认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。其实通过实施全面预算管理，不单单是给上级或领导看，重要的是它能明确各单位的分工，能够减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，从而提高运作效率。预算能表明企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，有效地避免无序的部门行为，通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。因此一开始企业就应该对预算的定义来理解透才能完善的进行下一步的操作。 目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。