项目管理实践（结合市政工程特点谈项目管理的创新与实践）

本文目录

• 结合市政工程特点谈项目管理的创新与实践
• 项目施工安全管理实践
• 项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式探讨
• 项目管理怎么做
• 建筑工程项目施工管理实践与创新研究探讨
• 项目管理的经验心得分享
• 项目管理经验和体会
• 项目管理实践经验分享
• 水电站全过程项目管理的实践
• 如何做好项目管理

结合市政工程特点谈项目管理的创新与实践

市政工程项目的特点，要求工程项目管理必须运用现代化的管理技术、手段，创新项目管理机制，提升项目管理的综合协调水平。基于长期的市政工程建设经验，中达咨询认为，技术系统、组织系统（人力资源系统）、经济系统构成了项目管理的核心内容。控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。市政工程项目具有以下特点：一是复杂程度高。市政工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响比较大，相对时间长。二是项目进行过程中不确定性因素多。市政工程项目复杂，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加之项目自身建设中的问题，其不确定程度高。三是市政工程项目目标高，要求严，政治性强。它事关群众生活和城市形象，质量标准高，多数工程要求“争市优，创国优”。同时，工期紧，冬季施工费用投入较大。四是市政工程项目管理正由粗放型向现代项目管理转变。目前市政工程大部分具体施工任务还是由项目将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。工程项目管理三大关键系统技术、组织、经济三大系统直接影响、制约着项目管理的水平和效果。三者从施工项目三个不同侧面对整个项目管理产生效应，同时又密切相关，相互影响。技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新，是提升技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案，可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此，作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量、为业主提供优质服务的前提和基础，也是体现企业核心竞争力的根本。组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素。建立以项目经理责任制为核心、灵活高效的组织体系，是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）、保证工程项目管理三大目标（合同目标、成本目标和现场管理目标）实现的必要条件。项目经理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目能够集中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产、优质完成工程任务至关重要。经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、机、材及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下。过少的投入又会导致工程进度的延误和工程质量受损。因此，确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。技术系统、组织系统（人力资源系统）、经济系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面，构成了项目管理的核心内容。因此，控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。如何提升三大系统运行质量创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为辅助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中，要通过项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践、敢于创新的良好氛围。在天津滨海斜拉桥施工中，我们制定了《技术创新管理办法》等项目管理制度，组织成立科技攻关小组，成功解决了大直径超长灌注桩、大体积承台冬季施工、变截面塔柱施工等多项技术难题，并在主塔施工中引进、应用架体爬模技术，确保了140米高的主塔如期封顶；在主梁施工中成功应用自行开发研制的牵索式挂篮设备，为打造高质量、高品位、高效益的精品工程起到了决定作用。积极应用新技术，培养科技尖兵。要通过实施“先导创新工程”“技术开发工程”“成果转化工程”，积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键、核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。在多年的施工过程中，我们相继攻克了特大型高墩翻模、大跨度连续梁悬浇、大体积承台冬季施工、高性能混凝土配比和计算机三维数据模拟应用等技术，并努力实现新技术的转化，增加项目工程的科技含量。在天津津塘立交施工期间，我们引进国际工程通用“小P3”软件，该软件较强的工序逻辑排列功能，准确地表示存在于工序间的制约关系，实现了工程进度网络计划的快速、准确编制，大大提高了工作效率，结束了传统进度计划只有横道图的历史。该软件的成功应用，使工期明显提前，在标价低的情况下，当年我们创效100多万元。加大技术管理力度，技术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究，不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员24小时盯岗到位。同时，加强技术交底、图纸会审和技术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量，以质量促技术的创新。项目经理承包责任制为主体，专业分承包队伍为主力，牢固组织中枢系统。建立以项目经理承包责任制为核心的项目班子，组织高效的项目管理体系。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理。项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即合同目标、成本目标和现场管理目标。项目经理承包责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体承包，它有利于进一步明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利、效之间的关系，强化了项目的法制管理。在项目经理责任制的前提下，项目经理才能实现人员的优化组织和资源的合理配置。项目管理体系的建立要本着“精干高效、运作有序”的原则，建立起灵活的组织机制。应在项目上建立以副总经理为核心的计划、施工、安全生产的现场管理体系；以项目总工程师为核心的技术、质量运行体系；以总经济师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系；以总会计师为核心的成本核算、分析、核定的成本审计体系；以项目书记为核心的企业宣传、文明施工的企业形象运行体系。同时配置业务精、素质高、作风硬的管理骨干，通过激励、约束机制，实行市场化的用人机制、分配机制、考核机制来调动管理人员的积极性和创造性，确保项目部整体战斗能力。选择专业化程度高的分承包队、劳务作业队，组建专业实力雄厚、具有较强竞争力的分承包作业队伍。工程项目分承包是建筑市场竞争加剧，提高工程建设效率，更好服务业主的必然要求。将具体施工任务分包，项目专门从事管理工作，形成专业化的管理和专业化的分包是今后工程建设和工程管理发展的必然趋势。目前，我们工程建设领域采取自己负责技术、设备、材料，实行劳务分包管理的形式，在今后的工程建设中，专业化管理和组建专业分包队伍将是工程建设的发展趋势，因此，分承包管理、劳务队管理将在项目管理中占据特殊位置。针对目前大多数仍实行劳务分包的工程建设项目，在项目管理过程中，要在劳务分包队中有选择性地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的工程队，成立若干技术型专业化施工队，使劳务队中优秀的管理和技术人员逐渐稳定下来，成为固定的职业人员。将劳务队逐步分化为大大小小的专业承包队伍，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，尽快形成“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理构架，为最终实现专业化管理和专业化分包施工打下基础。对于目前少量专业化分承包队伍，我们通过严格合同管理，合理加大分承包商权利，将质量、工期、安全、文明施工目标逐级分解，来加强分包队伍管理，使项目管理职能更趋专业化，从而提高工程项目自身管理能力和生产效率，为业主提供周到的服务。项目成本核算制为先导，成本承包为基础，控制经济命脉系统。落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为：一是从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的目标利润和上交指标。二是建立健全工程项目成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本层层分解，横向分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制，并签定成本承包责任合同，强化责任风险。三是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。根据现场施工情况，同作业层签订材料、机械包干使用合同，采取激励和约束机制，把作业层纳入到项目成本管理中来。四是对项目经营管理层、分承包队伍、劳务队进行成本承包，使成本控制落到实处。强化成本管理措施，开源节流，挖潜增效。成本管理措施直接关系到项目成本控制的效果和项目经济运行的质量。成本管理措施包括技术措施、经济措施。技术措施包括：一是制定先进的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案，可以缩短工期、提高工程质量，以达到降低成本的目的。二是利用先进技术，强化成本管理，降低工程成本。采用新技术，利用计算机技术分析控制成本，为成本控制注入新活力。在多项工程施工中，针对施工项目成本管理粗放的问题，我们成立了科技攻关小组，利用一年半时间，自行研发了施工项目的工料机三大系统管理软件和CCMS2002施工项目成本控制管理系统软件。使用该软件，能够及时、准确、随机地反映工程成本及耗用情况，并能反馈分析数据，逐步积累施工企业自身的生产定额。我们使用计算机手段介入工程成本预控管理，不仅使成本预控更准确、反馈更及时，而且提升了项目管理的科技含量。经济措施是遵循优化配置的原则，按照工程项目需要、结构情况、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目人工、机械设备、材料等资源，严格人工费、材料费、机械费及非生产性开支费用控制管理，实现投入产出的最佳结合。主要是提高人员工作效率，减少窝工，控制非生产人员比例；减少各环节的材料损耗，实行大宗材料招标制，节约采购费用，严格进场验收和限额领料制度，合理使用材料；正确选配、合理利用机械设备，提高机械设备的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费，同时节约施工管理费用，控制非生产性开支。随着科技的飞速发展和世界经济一体化带来的全球市场竞争加剧，项目管理水平的高低，将会成为企业是否具有核心竞争力的决定因素，同时项目施工管理过程中将会出现更多新问题、新情况。这需要我们在工程建设实践中，发扬开拓创新、敢为人先的精神，结合工程实际，不断完善、创新项目管理机制，提高项目管理水平，提升企业的核心竞争力，为建设更多优质工程、精品工程做贡献。***隐藏网址***

项目施工安全管理实践

项目施工安全管理实践具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。1 概述安全生产长期以来一直是我国的一项基本国策，是保护劳动者安全健康和发展生产力的重要工作，必须贯彻执行；同时也是维护社会安定团结，促进国民经济稳定、持续、健康发展的基本条件，是社会文明程度的重要标志。建筑业是我国社会主义经济建设时期的支柱产业，在我国职业伤害事故中，建筑业事故伤害仅次于矿山位居第二。随着我国建筑业和建设管理体制改革的不断深化，建筑业企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，其中建筑业的安全生产更是在理论研究和实践应用也愈来愈得到了各方面的重视，并在实践中不断发展和完善。建筑施工从业人员绝大多数来自农村，人员流动频繁，文化素质参差不齐，安全和自我保护意识差，都是导致建筑企业事故发生的主要因素。项目施工是建筑施工企业生产的最前沿阵地，项目安全管理是项目管理的一项重要的工作，如何应对日益突出的安全事故，强化项目安全管理，是每一个项目管理人员，尤其是安全管理人员的当务之急。2 项目施工安全的重要性安全与生产的关系是辩证统一的关系,而不是对立的、矛盾的关系，安全与生产的统一性表现在：一方面指生产必须安全，而另一方面安全可以促进生产。我国安全生产方针经历了一个从“安全生产”到“安全第一、预防为主”的产生和发展过程,且强调在生产中要做好预防工作,尽可能将事故消灭在萌芽状态之中。为适应社会主义市场经济的需要，1993年国务院将原来的“国家监察、行政管理、群众监督”的安全生产管理体制，发展为“企业负责、行政管理、国家监察、群众监督”。同时，又考虑到许多事故发生的原因，是由于劳动者不遵守规章制度，违章违纪造成的，所以增加了“劳动者遵章守纪”这一条规定。由此可见，随着社会主义现代划化建设的需要，国家也在逐步完善安全生产监察制度，愈加重视安全生产，并专门成立了安全生产监督委员会，从原来的劳动部脱离直接划归国务院管理。我国1997年11月01日颁布的《中华人民共和国建筑法》，对建筑施工企业的安全生产管理作出了明确规定，反映出国家对建筑施工企业关乎民生问题的重视，通过立法确立了建筑施工企业安全管理制度的重要性。“安全第一，预防为主”是企业安全生产的工作方针，但现在仍有许多企业对安全生产不够重视，安全投入不足，其实主要是项目领导在项目管理掌舵的同时，没有认清安全与企业经营、项目施工管理紧扣相连的普遍反映。建筑施工企业在完善企业规章制度的前提下，相应不同的建设工程，建立起施工现场的安全生产保证体系，保证企业安全生产和创造效益，创建优良工程，树立起企业品牌和行业信誉，提高市场竞争力。因此，安全生产管理是建筑施工企业生存和发展的保证。3 项目安全管理制度建立与运作要做好施工项目的安全管理，首先要建立起完善的安全管理体系。工程施工现场安全生产管理体系是施工企业和施工现场整个管理体系的一个组成部分，包括为制定、实施、审核和保持“安全第一，预防为主”方针和安全管理目标所需的组织结构、计划活动、职责、程序、过程和资源。施工现场安全生产管理体系的建立不仅是为了满足工程项目部自身安全生产的要求，同时也是为了满足相关方（政府、投资者、业主、保险公司、社会）对施工现场安全生产管理体系的持续改善和安全生产保证能力的信任。搞好项目施工安全生产，领导是关键。建立健全以项目经理为首的分级负责安全生产管理保证体系，同时建立和健全专管成线、群管成网的安全管理组织机构，是项目施工安全管理的前提条件。根据上述原则，项目经理为安全生产的第一责任人，各项目应成立安全管理小组，配备专职安全员一人，并将班组长列为兼职安全员。企业的安全生产管理制度要有专项的安全技术审核制度，与工程项目各相关单位共同对项目的建设进行全方位安全把关、统一协调安全管理工作，消除生产中的不安全因素，从专业技术上保证工程项目的顺利进行。提高施工技术人员的专业水平，真正做到工程安全技术交底完全，施工作业做到班前班后检查，严格持证上岗，定期安全生产教育培训，新工人上岗前培训。建筑施工企业特定的生产经营活动，决定企业的安全生产管理必须跟从生产目标的变化而相应改变。安全生产管理深入到施工现场的每一个施工环节是建筑施工企业进行安全生产管理工作的实质。安全管理制度在项目施工管理运作中应重点做好以下几点工作：（1）编制安全生产技术措施制度除施工组织设计对安全生产有原则要求外，凡重大分项工程的施工分别由施工队、项目经理部编制安全生产技术措施，措施要有针对性。施工队、专业承包队编制的安全生产措施由项目总工程师审批，项目部编制的安全生产措施由企业总工程师审批。（2）安全技术交底制度由项目总工程师向项目技术负责人或技术员交底，技术负责人向施工队各专业施工员交底，施工队各专业施工员向班组长及工人交底。交底要有文字资料，内容要求全面、具体、针对性要强。交底人、接受人均应在交底资料上签字，并注明交底日期。（3）特殊工种职工实行持证上岗制度对电工、电气焊工、起重吊装工、机械操作工、架子工等特殊工种实行持证上岗，无证者不得从事上述工种的作业。（4）安全检查制度项目部每半月、施工队每十天定期进行安全检查，平时进行不定期检查，每次检查都要有记录，对查出的事故隐患要限期整改。对未按要求整改的要给单位或当事人以经济处罚，直至停工整顿。（5）安全验收制度凡大中型机械安装、脚手架搭设、电气线路架设等项目完成后，都必须经过有关部门检查验收合格后，方可试车或投入使用。（6）安全生产责任制度工程实行项目“两制”，任命项目经理时，项目经理与企业签定“安全生产责任书”、劳务队与项目部签定“安全生产合同”；工程开工时，操作工人与劳务队签定“安全生产合同”并订立“安全生产誓约”；用“合同”和“誓约”来强化各级领导和全体员工的安全责任及安全意识，加强自身安全保护意识。（7）事故处理“四不放过制度”发生安全事故，必须严格查处。做到事故原因不明、责任不清、责任者未受到教育、没有预防措施或措施不力不得放过。（8）安全管理兼容文明施工的原则从目前各地的要求和实际操作中，我们深切感受到安全管理与现场文明施工是密不可分的，两者也是相辅相成的。安全管理严格，就必须要求施工人员严格遵循文明施工；文明施工搞好了，现场整洁清爽，减少了安全事故隐患的存在，也提高了安全管理水平。现场文明施工要重点从场容管理、施工人员着装形象、现场机械、现场生活卫生管理入手，并结合现场CI策划，围绕总体目标，分为规划、实施和检查验收监督三部分进行。4 项目施工过程安全控制在施工过程中的安全控制，要强调一个“严”字，主抓一个“细”字。我们应该认识到，安全事故存在偶然性，也有必然性，尤其是施工安全管理，要杜绝“以包代管”，或“已包不管”的局面。确实，在劳务或工程分包合同中，我们是合约的优势方（甲方），通常会写明乙方对安全施工管理负全责，若出现安全事故，由乙方负责等字样。其实，我们稍有常识的人就会知道，从法律的角度出发，这些字样并不是万能的甚至是无效的。无论合约如何约定，项目施工的管理主体是总承包商，分包商无论发生任何安全事故，总承包商均要承担连带责任。尤其是我们这样的国有大型建筑施工企业，现场分包（特别是劳务分包）很多，他们无论从安全管理水平或是安全意识上，都存在较大问题。由于当前工人来源复杂，素质低下，管理难度相当大，加上工地施工作业面大，事故诱发机会极大。如果不能从我们这里严格把关，势必造成现场安全管理混乱，安全事故隐患丛生或事故频繁发生。通过识别和控制施工过程，达到预防和消除事故，防止或消除事故伤害，是施工安全管理的根本目标。在安全管理的主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目标，但是对生产过程的控制，与安全管理目标关系更直接，显得更为突出。因此，对生产中人的不安全行为和物的不安全状态的控制，必须列入过程控制管理的节点。事故发生往往由于人的不安全行为运动轨迹与物的不安全状态运到轨迹的交叉所造成，从事故发生的原因看，也说明了对生产过程的控制，应该作为安全管理重点。要做好施工项目的安全过程控制管理，必须要做到五个坚持。第一是要坚持管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥着促进与保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾,但从安全、生产管理的目标，表现出高度的一致和安全的统一。第二是要坚持目标管理。安全管理的内容是对生活中的人、物、环境因素状态的管理，在有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故，达到保护劳动者的安全。　　第三是坚持预防为主。安全生主的方针是“安全第一、预防为主”，安全第一是从保护生产力的角度和高度，表明在生产范围内，安全与生产的关系，肯定安全在生产活动中的位置和重要性。进行安全管理不是处理事故，而是在生产经营活动中，针对生产的特点，对生产要素采取管理措施，有效的控制不安全因素的发生与扩大，把可能发生的事故，消灭在萌芽状态，以保证生产经营活动中，人的安全与健康；预防为主，首先是端正对生产中不安全检查因素的认识和消除不安全因素的态度，选准消除不安全因素的时机，在安排与布置生产经营任务的时候，针对施工生产中可能出现的危险因素，采取措施予以消除是最佳选择,在生产活动过程中,经常检查,及时发现不安全因素,采取的措施,明确责任,尽快地、坚决地予以消除,是安全管理应有的鲜明态度。第四是坚持全员管理。安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的机构、人员共同的事，缺乏全员的参与，安全管理不会有生气、不会出现好的管理效果。当然，这并非否定安全管理第一责任人和安全监督机构的作用，在安全管理中的作用固然重要，但全员参与安全管理十分重要。安全管理涉及生产经营活动的方方面面，涉及从开工到竣工交付的全部过程，生产时间，生产要素。因此，生产经营活动中必须坚持全员、全方位的安全管理。第五是坚持持续改进，安全管理是在变化着的生产经营活动中的管理，是一种动态管理。其管理就意味着是不断改进发展的、不断变化的，以适应变化的生产活动，消除新的危险因素。需要不间断地摸索新的规律，总结控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，从而不断提高安全管理水平。第六是坚持文明施工与环境保护。为创造舒适的工作环境，养成良好的文明施工作风，保证职工身体健康，应明确将施工区和生活区分片包干，建立责任区，从道路交通、消防器材、材料堆放到厕所、厨房、宿舍、火炉到吸烟都有专人负责，做到责任落实到人，使文明施工、环境卫生工作能保持经常化、制度化。其次施工区及环境区的环境卫生管理，从施工组织设计或施工方案中，要有完善的文明施工方案，包括有健全的施工指挥系统和岗位责任制度，工序衔接交叉合理，交接责任明确；有严格的成品保护措施和制度，大小临时设施和各种材料、构件、半成品按平面布置堆放整齐。有良好的施工平面场布图，施工场地平整，道路畅通，排水设施得当，水电线路整齐，机具设备状况良好，使用合理，施工作业符合消防和安全要求，有详细的现场场容管理措施，做到现场材料、机械、安全、技术、保卫、消防和生活卫生等方面均有方案及相关治理措施。工地的安全文明施工管理水平是该工地乃至所在企业的各项管理工作水平的综合体现，通过以上措施，能将施工项目的安全管理工作上一个新台阶。5 项目施工安全资料整理根据我们的施工经验，除国家有关规范外，一般在地方（地级市以上）建设工程安全管理部门都专门编制印发了《建设工程安全资料整理办法》，根据笔者对比广西区内三大城市南宁、柳州、北海的安全资料整理办法，在组卷方式，编制形式上都大同小异，但是在存在地区差别。在每个工程开工之初，就应建立工程安全资料档案，指定专人收集并整理，在工程施工的全过程中，不能调动资料管理人员。安全资料整理首先要建立档案目录，我们通常的做法是根据地方《建设工程安全资料整理办法》中的分目方法，建立资料盒，一目一盒（当施工过程中如果一目的内容超过一盒容量，可以及时相应增加资料盒）。无论工程大小或实际施工中是否一定涉及到目录中的安全资料种类，均应建立其对应的资料盒。然后在施工过程中，随工程施工进度不断收集整理安全资料加入到相对应的目（盒）中，并在每个目中设立一个资料分目，收集一份填一份，即有什么资料就“对号入座”，加入到对应的分目中。这样，在施工的任何阶段，随时可以查阅到任何目中已经建立的安全档案资料，而无须再行将资料分类或分目，更方便查阅每目中已经收集到的安全资料。到工程竣工前，只需将各资料盒中资料分目取出，加封面装订，即成一套完整的施工安全管理资料。安全资料必须保持其真实性，这是安全资料收集整理的基本原则。现实施工安全资料收集整理中假资料很多，很多资料只是简单复印，或资料收集人代签字，这是万万不可的。比如一旦发生工人违章操作事故，造成工人人身伤害事故，需要鉴定各方责任。这时需要查阅有关安全技术交底，专项技术交底是有了，而上面的签字是代签的，违章工人可以说根本没有人给自己交过底，这样管理人员的就难就其责，如果确实是进行了交底，并且接受人本人签字认可，再违章操作，违章人就会负主要责任。安全资料还容易出现的问题是泛泛而做，没有量化指标，没有具体数据，缺乏说服力。比如对外脚手架的验收，安全验收资料中明确有立杆、水平杆、剪刀撑等的间距，防雷接地的措施，很多时候我们检查资料发现，上面的“检查情况”栏中多是“符合要求，满足要求”等字样，而到底怎么样才“满足要求”，填报人不得而知。这类资料应该现场实测，间距是1.5m、1.7m或是1.8m,接地电阻是5W、8W或是10W，再对照规范或方案中的要求，间距1.7m满足要求，1.8m不能满足要求，5W满足要求，而8W不能满足要求，这样才能给人以直接的量化数据。还有在安全资料的收集整理中，我们经常发现的“牛头不对马嘴”、“有头无尾”的现象也比较普遍。比如前面一个日期有某分项工程安全技术措施有个整改通知，而没有任何整改后的复验手续，又有个验收通过的资料；前面在安全施工方案中提到某临边洞口如何防护，后面的防护验收手续中却是简单的防护或根本没有防护；特种作业人员的操作证件与工程实际施工人员数量不符合，人名对不上，让人费解或贻笑大方，更不可能成为真实可信完整的安全资料交工。6 工程安全管理实例根据笔者在广西区内几个城市施工的经验，就工程施工管理来说，主体结构施工质量南方地区与北方地区的施工质量简直不能同日而语，而在施工安全管理方面，可以说广西区内几个主要城市还是很有成效的，尤其是在南宁，施工企业的项目安全管理水平直接影响着企业的声誉和参与市场竞争的实力，涌现出一大批在项目施工安全管理方面的先进典型，也有部分施工企业因为出现安全事故或安全管理缺陷而被地方建设行政主管部门处罚降级、停牌或清理出市场。7 结束语（1）项目施工安全管理必须从施工管理全局出发，全员树立“安全第一”的思想，并在实际施工中不断总结适合自身企业和项目管理的安全管理办法，提升项目施工安全管理水平和技能，才能满足不断提高的施工管理需要。（2）项目施工安全管理必须强调领导重视，全员参与，过程控制，并密切结合职业安全健康管理体系贯标运作，工作从细，重在落实，切忌表面文章，杜绝工作中走过场，“报喜不报忧”，才能从根本上解决困扰现场安全管理理论与实际操作脱节成两张皮，出事前万事大吉，事后“诸葛亮”、“马后炮”的局面。（3）无论工程大小与否，项目施工均应设置专职安全管理人员，在施工全过程中，不宜更换或调动，项目安全管理人员与土建、安装工程师同样应受到重视，享受应有的待遇。已经有文献报道，随着建筑施工与国际接规，今后的项目安全管理必须要求注册安全管理工程师参与，企业应注意这方面的发展趋势，并及早培养一支专业的项目安全管理工程师队伍。（4）建筑企业的项目施工安全管理水平是企业可持续发展的有力保障，是企业参与市场竞争的重要指标，更是企业项目管理水平的直接体现。***隐藏网址***

项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式探讨

项目管理在中国建筑业年的实践过程中，促进了项目管理形式和内容的不断丰富和创新，实现了施工生产方式的根本变革。探讨项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式，以期对我国建筑企业的企业管理有所裨益。　　项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式，主要包括以下几个方面的内容：　　一、项目管理组织形式　　项目经理部是项目生产力的组织形式，在计划经济体制下企业是按内部行政层次来组织施工生产，现在是按项目经理部来组织施工生产。项目经理部主要特征就是对工程项目实行动态管理，并为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大营业规模提供了新的经营管理模式。　　（一）项目经理部的定位　　项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下组建的、进行项目管理的一次性组织机构。其特征是优化组合，动态管理，所以是一次性的临时机构。但在项目经理部的发展过程中，出现了项目经理部固化问题。一些企业把它当作传统管理体制中的工程处，按行政序列固定编制，甚至把一设备、周转材料、经营效益也固定在经理部。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。形成了“滚雪球”式的核算体系，把本来是一次性的、临时组织机构的项目经理部，又搞成了固定的组织形式，存在着人员固化、机构固化、资源固化的问题，造成项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端，这显然失去了项目管理的本来意义。为了正本清源，我们从项目管理的理论和实践中提炼出了“三个一次性”定位项目经理部是一次性的临时组织，是一次性的成本中心，是企业法人的一次性授权委托人。这“三个一次性”定位从本质上划清了项目经理部与传统管理体制中的工程处之间的区别，为克服项目小团体化、混淆成本核算以及生产要素利用率低等不良倾向提供了理论依据。　　（二）项目经理负责制　　项目经理负责制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，是项目经理部最基本的制度。　　项目经理责任制的基本内容是项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即公司向业主的合同承诺目标、公司对项目部下达的成本降低目标和施工现场管理目标，并把这三大目标定位为项目经理责任制的基木目标内容其次，落实项目经理责任制的基本条件，二是授权条件，项目经理在授权范围内处理和协调内外及各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施二是机制条件，公司内部用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制、激励机制和约束机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。（三）项目经理职业化　　顾名思义，经理就是经营管理，如果把经理界定在人格化范畴，就是指负责经营管理的人，经理一旦人格化，就变成一个非常具有诱惑力的头衔，所以在社会上人们把这样的人才称之为职业经理人。职业经理人是市场化的产物，没有市场也就不会有职业经理人的天地。职业经理人进人市场，一般受雇或受聘于一个载体，他既要负责经营管理这个载体，同时又要善于经营自己职业经理人是一种复合型的人才，他不仅知识面要宽、精通经营管理业务，而且观察事物的视野要开阔，并有驾驭全局性工作的组织领导才能。　　（四）项目成本核算制　　项目成本核算制是搞好工程项目管理的重点和核心，是提高项目管理经济效益的有效制度。它是以工程项目为对象，以项目经理部的责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算，归集工程成本，进行盈亏分析，准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。　　二、项目管理运行机制　　（一）三层次划分　　通过推行项目管理，在企业施工组织形态上呈现出三个层次，即企业层次、项目层次、作业层次。理清理顺了这三个层次之间的关系是实施项目管理的重要内容。　　（二）三个层次的关系　　1．企业层次服务于项目层次。企业法人层面要把自己当作生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面，在占有、控制生产要素的基础上，面向项目需要，充分发挥调配生产要素的作用。　　2．项目层次服从于企业层次。项目经理部必须按照“三个一次性”规范定位，而不能截留利润，固化机构，变成微型企业，与企业的主体地位和利益发生对抗，这是不可错位的。企业与项目是委托与被委托、授权与被授权的关系。项目经理在这一点上必须清醒。　　3．项目层次与作业层次是合同商务关系。项目同作业层之间，不管作业层是什么方式和配置，都是合同关系，受《合同法》制约。项目层次与作业层次是合同商务关系，是以管理层与劳务作业层相分离为前提的。建筑企业是靠劳动密集型起家的，劳动力组织形式一直是改革的难题。实现管理层、作业层两层分离后，就有一个作业层如何建设、如何发展的问题。这种两层分离在一个具体企业表现为管理层和作业层分离，在社会上表现为整个建筑施工队伍按照专业化分工，然后在项目下进行生产能力的组合，这样就可以把施工能力引导到按专业化发展、大生产方式的组合道路，使很多老企业原来潜在的管理能力通过这种形式大大释放出来。作业层的发展方向应当是专业化、独立化、社会化。作业层专业化不是目的，是一种生产组织形式，最终目的是法人化。***隐藏网址***

项目管理怎么做

项目管理的实践可以涉及以下关键步骤和实施方法：

• 项目规划阶段：

• 确定项目目标和可交付成果：明确项目的目标，确保与组织战略一致，并定义项目可交付成果。

• 制定项目计划：创建详细的项目计划，包括范围、进度、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的计划。

• 确定项目干系人：识别并分析项目相关的各方利益相关者，了解他们的需求和期望，并制定沟通和管理策略。

• 项目执行阶段：

• 资源管理：分配和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和项目进展的支持。

• 进度管理：跟踪项目进度，协调和管理各项活动，确保项目按计划进行，及时采取措施处理偏差。

• 质量管理：实施质量控制措施，确保项目交付的成果符合质量标准，满足干系人的要求。

• 风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险应对措施，并进行风险监控和调整。

• 项目监控和控制阶段：

• 监控项目进展：定期审查项目的进展情况，与计划进行对比，及时识别和解决问题，并调整计划以适应变化。

• 控制项目变更：管理范围变更和需求变更，确保变更的合理性、影响的评估和控制，以避免范围蔓延和进度延误。

• 绩效评估：对项目团队成员和供应商进行绩效评估，以及项目整体绩效的评估，识别并解决潜在的问题和瓶颈。

• 项目收尾阶段：

• 交付成果：完成项目的可交付成果，并确保满足质量标准和干系人的要求。

• 经验总结和学习：对项目的执行过程进行评估和总结，提取经验教训，以便在未来项目中应用和改进。

• 项目关闭：关闭项目的各项活动和合同，整理和归档项目文档和信息，以及进行项目的最终审计和验收。

在项目管理过程中，还可以使用各种工具和技术来辅助实施，例如甘特图、里程碑图、问题日志、决策矩阵、会议和沟通工具等。根据具体项目的需求和特点，可以灵活地应用适当的项目管理方法和工具，以实现项目的目标和交付成功。

强大的项目管理软件是任何企业推动业务成功的关键。从任务管理的集中化到实时进度跟踪和自动计费，8Manage PM这样的先进项目管理软件旨在改善协作、效率和整体项目的成功。

建筑工程项目施工管理实践与创新研究探讨

本文运用系统经济学的原理并结合笔者多年工程项目管理实践经验，对建筑工程项目管理进行了比较分析，提出了改进工程管理的具体内容，即建立运用工程项目信息化系统，并结合实际对施工现场管理和队伍建设进行管理上的创新，使工程管理更具效率和效益，为建筑施工企业迎接国际化挑战打下坚实的基础。 关键词：建筑工程； 工程项目管理； 系统经济学； 创新 1工程项目管理的系统经济学涵义 施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。系统经济学认为，如果用G表示产业经济系统，则有G=（A，f），其中：A= 为不同产业Ai组成的集合，f为定义在A上的各种关系；按照系统经济学的观点，现场工程管理是由“A——硬部”和“f——软部”组成的一个有机系统。这样，施工企业现场工程管理系统可以定义为：现场工程管理系统现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。按照系统经济学方法，就“A——硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；就“f——软部”而言，要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。 我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。 2工程计划管理及信息集成化建设 随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。它包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等（见图1）。建设公司的工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。 2.1工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。①组织件：即有明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。②硬件：即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。③软件：即操作系统，系统软件，应用软件。④教育件：即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员的培训。 2.2工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就施工企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统（见图2）。 2.3现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。 2.4工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、长输管道工程、油田地面建设，还是海洋平台建设、炼油化工建设，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。如我们应用国际上通用的软件和国内梦龙计划软件编制项目工程计划，要把以上多个方面的信息都集成进去，这就是现场工程管理信息的集成化过程。目前，工程建设项目动作规模越来越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。 2.5实践证明，上一个项目管理软件并不难，运用一个软件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。所以，信息化在起步阶段很艰难。其中有几个值得讨论的问题，如先有进度安排，还有先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等等。再譬如，对于一个检修工程——200万t/年催化裂化装置，工期30天，我们在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。因为进度安排涉及工程分解结构问题。同时，我们也发现，企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。因此，项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。2.6就施工企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目失控的可能性。 3施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新 3.1项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。 现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题。发展战略是建筑企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。施工现场常见问题：①作业流程不顺畅；②工程实体质量控制绩效差；③现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；④异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护3.2现场文明施工是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。下面笔者以施工队长或班长的工作为例来进行分析。 第一步：在周计划里，今天的施工任务是什么？需要调动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。主要是三个方面：一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间”找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。 第二步：开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。 第三步：下班前的工作。施工队长或班长要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走。施工队长若能够天天都这么做，就是开展了“自律”活动。“自律”就是自觉执行现场的规定和规则，其目的是提高“人的素质”，养成工作规范、认真的习惯。 4结语 我国加入WTO后，对建筑行业提出新的挑战，要求建筑业企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力；同时要加快构架适应国际竞争的企业经营管理体系，包括国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，而这些体系的运行最终都要贯穿于现场工程管理过程之中。 现场工程管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性课题。我们关注工程管理的管理技能的创新，更强调工程管理的艺术方面的创新，艺术性是管理变化创新的灵魂。我们相信，只要建筑业企业积极推进现场工程管理信息集成化建设，不断改进现场工程管理，就一定能够在今后10年甚至更短的时间内，使我们的企业面向国际，走向世界。 参考文献： .北京：中国建筑工业出版社，2005. ***隐藏网址***

项目管理的经验心得分享

　　导语：新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献!

　　项目管理的经验心得分享 篇1

　　一、专业基础方面

　　按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。

　　二、现场管理方面

　　针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。

　　三、施工质量方面

　　按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。

　　四、安全管理方面

　　我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。

　　五、配合其他工程项目方面

　　在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。

　　在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强：

　　1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

　　3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。 使得在项目上顺利通过消防验收工作。

　　项目管理的经验心得分享 篇2

　　1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。

　　没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。

　　2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。

　　要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。

　　3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。

　　施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则：

　　①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。

　　②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。

　　③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。

　　④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。

　　⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。

　　⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。

　　⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。

　　4、要有项目风险预控方案。

　　工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。

　　5、管理一定要进行有效确认。

　　管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。

　　6、决心决定成败。

　　任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而3.20节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。

　　7、提倡双赢或多赢思维。

　　现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。

　　8、要分工，更要协作。

　　劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。

　　9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求经济效益和财务指标的单一目标的实现。

　　能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的`工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。

　　10、施工项目经理要参与设计。

　　施工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。从工程实践来看，甲方项目部有许多现场工程管理人员前期的介入是从设计院就开始的，换句话说，他们所管理和监理的工程对象就是他们自己设计的图纸，土建、水电、工艺和设备安装等环节的管理非常到位，思路非常清晰，指挥得心应手，所以后来的二条线如期贯通和新建工程的快速达产达效就不足为奇了。

　　项目管理的经验心得分享 篇3

　　今年是“十二五”开局之年，我国为应对金融危机安排的4万亿投资建设项目将大部分在“十二五”期间竣工，因此做好“十二五”期间重点建设项目档案工作任重道远。我们现在对重点建设项目档案工作中出现的问题和漏洞进行探讨、研究和解决十分必要。根据以往实践，要规范重点建设项目档案管理，笔者认为应从以下五个环节入手。

　　一、认清重点建设项目档案对重点建设项目的重要作用，加强对重点建设项目档案工作的组织领导，建立健全管理体制

　　重点建设项目档案是重点建设项目立项、勘察、设计、施工、竣工、使用及管理全过程形成的具有保存价值的文字、图表、声像等形式的真实记录，为项目投入运行后的管理、维修、改扩建等提供依据，有效利用档案可避免工作的盲目性，挽回损失，减少浪费，因而能产生巨大的经济和社会效益。因此，做好重点建设项目档案工作功在当代，利在千秋。各级政府应将重点建设项目档案工作摆上重点建设项目管理的议事日程，吸收档案部门为重点建设项目领导机构成员，大力支持档案部门参与对重点建设项目档案的管理、检查、考核、验收和评比等工作，从而使重点建设项目档案工作始终处于档案部门的监控之下。各建设单位也应建立相应的档案管理体制，明确分管领导和管理机构，让档案部门参与一切有关项目建设的活动，从而使每一个重点建设项目档案工作有人管、有人抓、有人干。

　　二、依法加强重点建设项目档案工作的监管，严肃查处重点建设项目档案工作中的违法行为

　　各相关部门应在政府重点建设项目领导机构的统一协调下，认真贯彻落实国务院《关于加强基础设施工程质量管理的通知》要求。档案部门应认真领会《通知》精神，增强依法管理的信心，积极争取有关部门的配合，加大对重点建设项目档案工作的检查力度，对违反《档案法》的行为严肃查处，及时进行报道和曝光，使各建设、施工单位引以为戒，增强做好档案工作的自觉性，将建设项目档案管理逐步纳入法制轨道。

　　三、积极在重点建设项目中推行“四制”管理，落实档案工作领导责任制

　　近年来，我国在建设领域内进行了一系列改革，逐渐与国际接轨，投资主体的多元化，必然带来工程建设管理方法的调整。在重点建设项目中推进的“四制”（即项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同制）管理，应将档案工作纳入其中，着重落实建设项目档案工作领导责任制，将档案工作纳入工程质量行政领导责任制进行监督将工程档案资料收集整理纳入工程监理；将竣工档案交接工作纳入合同管理。应组织建设单位认真学习有关文件规定，落实建设单位对建设项目档案负总责制，切实做到“三同步”（即工程项目分阶段建设与提出归档要求同步、检查工程项目进度和质量与检查工程项目档案的管理状况同步、验收工程项目与验收工程档案同步），确保项目档案万无一失。

　　四、组织落实重点建设项目档案管理登记制度，坚持档案验收程序，把好工程档案质量关

　　重点建设项目档案登记制度是加强重点建设项目档案监管、保证项目档案工作与项目建设同步进行的有效手段。档案部门应予以足够重视，抓好落实。各相关部门应认真遵守《基本建设项目档案资料管理暂行规定》，及时安排档案部门参加重点建设项目档案资料的检查验收，并确立档案在项目验收时的“一票否决”地位。档案部门应认真组织实施好验收工作，严把工程档案质量关。

　　五、认真履行职责，密切配合，加强对重点建设项目档案工作的调研，共同抓好指导工作

　　档案部门要积极主动与计委、建委、项目主管部门和建设单位联系协调，深入到项目管理和施工现场，了解建设项目的管理方式，对工程质量与工程档案关系、监理制度对档案工作的影响、档案管理纳入合同管理等问题展开细致的调研，逐步探索出新的、行之有效的档案管理方法，用于指导和培训重点建设项目档案工作和管理人员，提高档案管理水平，达到科学、规范的要求，为后人留下完整、齐全的工程档案。

项目管理经验和体会

建设工程项目管理，是一项综合性的建筑施工管理科学和工程施工组织艺术。本人在多年的项目管理实践中，进行了一些探索创新，获得了一些成功经验。科学策划、合理安排。上海海事大学图文信息中心项目既是2006年上海市重点工程，又是上海海事大学临港新校区的标志性建筑，具有施工难度大、工期时间紧等特点。为此，我对项目作了前期充分的分析和策划，带领项目同志编制了科学合理的施工方案，在实施过程带领着项目管理人员，按创优目标，建立健全各项施工管理制度，并按条线、岗位实行对口管理专人负责，做到横向有搭接检查，纵向有交接验收，在整个施工中“点、线、面”始终有人查、有人管、有人验，使质量、安全工作始终处于受控状态。样板引路，铸造精品。按照海事大学图文信息工程合同条款中明确争创鲁班奖的要求，项目实施了样板引路制度，严格规范控制：一是建立健全质量监督、信息反馈制度，动态全过程监控。分析罗列了十几条的施工准备监控重点。在组建项目管理班子时详细讨论并制定了施工组织措施，建立了三级的质量监督信息反馈制度。二是坚持样板引路制度，从样板中确立实物形象标准，找准问题的易发时点，带动了工程整体的管理水平。现海事大学图文信息中心已荣获2008年度上海市“白玉兰”奖、上海市“金石奖”、“申安杯”优质安装工程、2007年度优质结构安装工程，同时正在申报“鲁班奖”。健全落实责任制、争创文明工地实现文明工地创建目标，是树立自身企业形象的需要，确保安全生产以及外包队伍管理作为项目管理的重点。落实各级安全生产责任制，将安全目标分解到人，牢固树立“安全第一，预防为主”的安全指导方针。明确了项目相关人员的安全职能分配，以保证安全工作目标的实施。配备项目专职人员对现场安全、机械及资料、文明施工进行全面管理，根据安全生产法律法规及文明施工条例，针对不同施工阶段、施工部位、季节变化等明确不同的控制重点，进行有针对性安全交底，加强安全动态管理。建立健全外包队伍的管理制度。对分包队伍管理，做到责任到人，形成网络，坚持每两周一次的安全、文明施工检查、讲评制度，通过项目工会劳动保护和联席会议制度，组织检查、落实外来务工人员的工资、劳防用品的发放、使用和综合保险、体检、安全、卫生健康知识的学习培训以及业余生活的安排。海事大学并被评为2006年度上海市文明工地，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为2008年度上海市文明工地。坚持文明施工，打造环保型建筑工地打造环保型建筑工地是每个施工企业为社会文明建设作贡献的重要工作，本着响应“勤俭办博、文明办博”的精神，杨群荣努力在上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区项目的施工实践中降低资源、能源、主材消耗，争取成为绿色施工的典范。笔者在施工前通过合理的施工大纲策划，组织好管理力量针对工期、质量、文明施工做了长远的安排并编制了节能专项方案，根据实际情况制定了耗电、耗水、耗材、耗油等使用指标，从而打开了打造绿色施工工地的序幕。1、积极组织技术力量对总体雨污水先行，提出了科学合理的技术方案解决了场馆中外国自建馆在施工中的排水问题，并在节约成本的同时有效的缩短了施工工期。2、合理安排墙面板和瓦楞板的加工及切割，把加工损耗从7%降低至3%、对工程钢筋的连接大量采用直螺纹套筒连接，大大减少了钢筋为满足绑扎要求所需达到的长度，对结构使用的木模板加强管理，增加模板翻用次数延长了模板的使用寿命。3、在施工现场使用工具式定型化的配电箱、灯架等，并在立功竞赛实践中结合高起点、高标准、高效率、高水平的现场管理要求，制订了施工现场工具化、定型化、标准化实施方案，有效改善了场容场貌。4、对现场土方外运进行统筹管理，进行全场地的土方平衡，减少出土方量，使得目前为止我项目部无土方外运。利用循环水在土方开挖区域定时洒水并用绿网对土堆进行覆盖有效地减少了扬尘，并在生活区荒芜土地上种植植物，尽显绿色环保。笔者还在项目成本管理方面取得了一定的成效，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为首批上海市建设工程绿色施工工地、节约型达标工地。***隐藏网址***

项目管理实践经验分享

来二维火已经一年多，从最开始对公司流程的不理解，到现在可以发现解决流程中的一些问题，自己成长了很多，职业目标也更明确了。这里想把自己项目管理实践过程中的一些经验分享给大家，希望大家能帮助大家解决工作中的一些问题，另外从侧面了解下项目经理的工作。 经验对应工作实践中的问题，下面以抛出问题、思考问题、指定处理措施的方式，介绍具体的实践经验。 问题描述 ：产品立项需求比较多，项目周期比较长，需求评审会效率低 问题思考 ：上面问题的根源在产品立项需求比较多，通过跟PD沟通了解到，有多方面的原因 1、从产品业务逻辑上看，业务流程很简单，不清楚技术实现层面上的工作量，所以只能按照产品的角度进行需求设计 2、从产品功能上看，就是需要这么多业务支持，不然用户无法使用 3、好不容易争取到开发测试资源，这次如果不做，不知道要拖到什么时候了 处理措施： 添加内部评审环节 措施时间点 ： 内部评审 ······》 立项会 ······ 措施内容 ：PD组织讨论或会议，与服务端、客户端主管进行内部需求方案评审 1、讨论确定方案可行性及工作量 2、确保立项需求内容的开发周期在两周左右，如果周期过长，进行拆分，分多期迭代，及时进行产品设计更改 注：针对第三点原因，后面项目排期问题解决了，PD就不会有这个顾虑了 问题描述 ：开发任务排期不积极，开发提测时间点不确定，开发进度不可控 问题思考 ：任务排期对后面开发有指导性作用，并且排期过程中，会整体梳理一遍业务流程及待开发功能点，可以提前发现一些业务问题，明确开发目标。因为这个环节比较繁琐，所以一般开发积极性都不是很高，需要一个强制性流程帮开发养成任务排期的好习惯 处理措施： 添加任务评审会 措施时间点 ： ······》 架构评审会 ······》 任务评审会   ······》 开发阶段 ······ 措施内容 ：明确开发任务，及计划时间，评估确认提测时间点 注：任务完整性，及计划时间的合理性，需要TM把控 问题描述 ：提测质量不好 问题思考 ：开发关注的是功能开发，一般对自测是抗拒的，或者说自愿性很低，所以需要从工具或流程上，保障下自测执行情况 处理措施： 添加冒烟演示环节 措施时间点 ： ······》 联调自测 ······》  冒烟演示  ······》 提测 ······ 措施内容 ：开发当场做功能演示给测试、产品，冒烟用例通过后，准予提测 注：参考了青稞的建议 问题描述 ：项目并行情况严重，开发、测试时间不匹配 问题思考 ：项目节奏的问题，主要是对开发、测试资源、当前项目情况没有比较清晰的认识，导致项目并行情况严重，团队效率降低 处理措施： PM把控项目节奏 措施时间点 ：  PM把控项目节奏 ······》 立项会   ······ 措施内容 ：根据开发测试资源及项目情况，确定是否立项，及立项时间，这样可以有效减少项目并行混乱的情况 注：多谢豆腐干及会员线所有同事对我的信任 上面的问题措施，已经在会员线实施，下面还有几个问题，只是做了分析，制定措施，还未实践。 问题描述 ：产品设计文档质量差，需求设计问题多 问题思考 ：产品内部文档评审一般关注主要的业务流程，规范和部分细节方案会有疏漏，可以通过添加流程进行把控 处理措施： 静态测试 措施时间点 ：······ 立项会 ······》 静态测试  ······》 需求评审 ······  措施内容 ：针对PRD文件规范及业务逻辑进行检测，规范PRD文档，提前发现解决业务逻辑问题，提高需求评审效率 注：参考了菰米的建议    

水电站全过程项目管理的实践

内容提要:贵州中水建设项目管理有限公司实施的落脚河水电站项目是一个全过程项目管理的典型模式。本文介绍了落脚河水电站全过程项目管理的做法和所取得的成果。随着科学技术的进步和发展,工程项目管理理念的不断成熟和完善,项目管理工具的广泛应用,工程项目管理在各行各业均取得实效。但不同行业具有不同的特殊性,对于水电站工程来讲,水土保持和环境维护要求严、工程占地水库淹没范围大、涉及群众多、建设手续办理繁琐、施工季节性强、施工环境艰难等是其特点。若有一个环节缺失或管理失调,或周边环境关系处理欠妥,都将影响工程建设的正常开展,延缓工程建设周期,加大工程投资,推迟工程投资者的资金回收。因此,应用项目管理的知识和理念对水电站建设实施管理显得尤为重要。落脚河水电站工程,是业主委托贵州中水建设项目管理有限公司(以下简称中水公司)以全过程项目管理模式进行建设的一座小型水电站。在接受委托后,中水公司代业主开展了项目设计论证、完善项目核准手续、开展施工准备、组织施工招标、组建现场项目经理部进行施工管理和水库淹没赔偿以及电站试运行等过程的管理。管理实践证明,该电站建设项目在进度、质量、安全、环保、投资等方面都得到了有效的控制。在工期紧、任务重的情况下,顺利建成而且提前发电,取得了显着的经济和社会效益。落脚河水电站全过程项目管理的成功实践,对中水公司进一步推行、规范项目管理具有重要的现实意义。1落脚河水电站项目管理绩效1.1工程项目概况落脚河水电站位于贵州省毕节地区大方县双山镇境内,属于白甫河干流梯极开发的第七级水电站。电站装机容量为2×10MW,水库总库容4650万m3,双曲混凝土拱坝最大坝高81m,工程为Ⅲ等工程,电站属小(一)型电站,水库为中型水库。该电站建成后,年发电量6960万kW·h,在地方电网中起调峰作用,还将提高下游东风电站和对江电站的发电保证率,增加发电效益,而且在当地电网中形成水火互济格局,提高供电质量,同时为“西电东送”的大方火电厂取水提供有力保证。落脚河水电站的项目业主是贵州中水能源发展有限公司。按照《中华人民共和国合同法》、《建筑法》和水利水电建设的相关法规,参照《贵州省设计单位进行工程总承包试点暂行办法》(黔城设发第30号)等文件精神,贵州中水能源发展有限公司于2004年10月将落脚河水电站建设工程以总承包的方式发包给中水公司。1.2落脚河水电站项目管理实践的绩效在落脚河水电站工程项目的实施中,中水公司分析研究后认为,项目核准和高81.0m的混凝土双曲拱坝是制约工程建设进度的关键。为加快项目核准手续办理,中水公司将制约工程建设正常开展的外部环境也纳入现场项目经理部进行统一管理,建造和谐友好外部环境,有利于项目核准;为加快大坝浇筑速度,决定采用具有国际先进水平的外掺MgO微膨胀混凝土快速筑坝技术。经过一年多的艰苦奋战,落脚河水电站提前竣工并安全发电,使项目投资者获得最大程度满意。落脚河水电站工程项目管理实践取得的绩效主要是:(1)项目核准手续办理快速,使项目在最短的时间里合法化。(2)项目工程占地水库淹没补偿及时。(3)项目工期345天,与国内外同类项目相比建设周期短。(4)项目工程质量均一次性达到要求,一次性发电并网成功。(5)项目成功采用国际先进水平的外掺MgO混凝土快速筑坝工艺。2.全过程项目管理的实践在落脚河水电站项目建设的全过程中,作为业主单位的贵州中水能源发展有限公司仅对项目的实施情况进行登记备案,所有项目管理工作全部由中水公司实施完成。即实行国际上通行的EMPTURNKEY总承包模式,也就是由中水公司从项目概念阶段到设计阶段、实施阶段、收尾阶段、保修维护阶段的项目全生命周期的全方位、全过程的项目管理。中水公司积极主动地建造和谐友好外部环境,将设计、施工、监理等参建单位有机地结合起来,紧密结合,相互协调,形成一个极具向心力的大团队,使项目按既定的目标推进。在全过程项目管理过程中,中水公司提出:项目环境是关键,设计是向导,施工是主体,监理是指挥,项目管理公司是龙头服务的角色。同时,按照有效的服务、协调、督促、控制、管理的方针,努力做好项目核准、设计、土地、投资、进度、质量、安全等方面的管理工作。中水公司在落脚河水电站项目实施过程中,重视对项目管理内涵的理解,用项目管理学科的思想、组织、方法和手段指导整个建设项目的实施和运营;重视项目组织的重要作用,理顺和处理好项目参建各方、业主方和代表业主利益的项目管理方的关系;重视目标策划在项目管理中的作用,合理制定各个管理阶段的实现目标并进行有效的控制;重视有效的服务控制管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性;重视合同管理,设计、施工、材料设备采购等都通过招投标后签定严密的合同并进行效的控制,从而确保了项目目标的实现。落脚河水电站项目管理是全过程项目管理的典型模式。2.1项目核准根据《国务院关于投资体制改革的决定》(国发1173号关于印发《贵州省投资项目核准暂行工作意见》的通知,对于企业不使用政府投资建设的项目,区别不同情况实行核准制和备案制。落脚河水电站工程项目核准所需的专题报告多,涉及水利、环保、国土、移民、林业等几十个部门和村、乡镇、县、地州、省、中央等各级政府,需要协调的单位和部门较多,跨度较大。中水公司对该项工作的重要性和难度进行了充分的认识和分析,利用成熟的、专业的管理人才(和群体),对项目核准进行有效策划、执行、追踪协调,在短时间内将本项目相关的13个专题手续全部办理完毕,为电站工程的顺利建设创造了必需的前提条件和环境条件。2.2项目设计管理为顺利完成落脚河电站工程的勘测设计任务,中水公司对勘测设计工作进行了全过程的有效管理控制,并为设计提供必须的协助和服务,使项目建设过程中设计工作做到了精心设计、供图及时、配合密切,为整个项目的投资、进度和质量目标的实现提供了有力保证。为采用具有国际先进水平的外掺MgO微膨胀混凝土快速筑坝技术,中水公司提供资金进行材料研究试验、委托中国水利科学研究院结构所进行三维有限元法仿真计算,为大坝提供设计依据。公司聘请材料、科研、设计及施工方面的专家进行咨询,有的专家还聘为顾问,这些措施使设计与新工艺达到很好结合。设计工作的好坏,直接关系到工程的投资控制、进度控制、质量控制。项目经理部的管理,设计是重心。对各种设计文件中的有关投资部分进行分析,要求设计在确保工程质量的前提下,使项目总投资控制在总投资计划范围之内;对设计供图进行合理有效的安排,列出供图计划,使设计进度确保招投标、材料设备采购及施工需要;设计质量控制中,项目管理各专业工程人员在透彻掌握业主要求的基础上,详细地阅读图纸,分析图纸,及时发现问题并解决;对重要的细节问题和关键问题,组织专家论证解决;施工设计阶段信息量大,且内容复杂,整个设计过程始终处于信息的交换状态中,通过信息管理,及时协调设计与相关设备制造商之间的关系、协调各专业设计之间的联系;设计代表自始至终坚守施工现场,及时解决施工过程中出现的任何问题。这是从管理角度出发,针对重要环节的管理。获得一个良好的设计,是使落脚河电站项目建设成为设计新颖、功能齐全、结构可靠、质量优良、经济合理、环境协调高水平项目的基本保证。2.3工程占用土地林业补偿管理落脚河水电站工程的兴建,首当其冲的就是工程占地和林木征用问题。中水公司严格按照《贵州省土地管理条例》、《省人民政府关于加强重点工程建设项目征地管理工作的通知》及《贵州省征占用林地补偿费用管理办法》等相关法规文件执行。实施过程中,按照项目管理的要求,在当地政府、国土资源局、林业局、移民局、各乡镇村以及村民等的支持、配合下进行相关手续办理和土地丈量实物登记工作,短时间内完成全部工作。***隐藏网址***

如何做好项目管理

做好项目组织管理是确保项目顺利完成的关键因素之一。下面是一些建议，可帮助您有效地组织和管理项目：

• 明确项目目标和范围：在项目开始之前，确保清楚地定义项目的目标、范围、可交付成果和时间表。明确定义这些要素，有助于确保整个团队在同一个方向上努力，并减少后期的范围蔓延。

• 组建合适的团队：确保项目团队的成员具备适当的技能和经验，能够胜任各自的角色。同时，确保团队成员之间的沟通和协作能力，这对于解决问题和顺利执行项目至关重要。

• 制定详细的项目计划：根据项目的目标和范围，制定详细的项目计划，包括里程碑、任务分配、时间估算和资源需求。计划的合理性和实施性对于项目成功至关重要。

• 确定项目责任与权限：明确项目中每个成员的责任和权限，确保每个人知道自己的角色，同时能够获得必要的支持和资源。

• 风险管理：项目中可能会面临各种风险，及早识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对策略，有助于减少项目风险并提高项目成功的概率。

• 有效的沟通：建立良好的沟通机制，确保项目团队之间、与项目干系人之间的信息传递及时、准确，并及时解决问题和冲突。

• 控制项目进度和成本：定期监控项目的进度和成本，及时调整计划和资源分配，确保项目按时交付，并在预算范围内完成。

• 学习和改进：项目结束后进行项目回顾，总结项目经验教训，找出可以改进的地方，并将这些经验应用于未来的项目中。

• 建立团队文化：培养积极的团队文化，鼓励团队成员合作、创新和解决问题的能力，这将有助于提高项目的整体效率和成功率。

通过有效的项目组织管理，您可以更好地规划、执行和交付项目，确保项目达到预期的结果，并提高项目团队的工作效率和凝聚力。

8Manage PM是一款强大的项目管理工具，具有可让你计划、安排、分配和跟踪团队工作量的功能，使你实时掌握每项任务的进度。