如何成功进行银行网点转型？零售网点转型二代明确客户经理的目标客群

本文目录

• 如何成功进行银行网点转型
• 零售网点转型二代明确客户经理的目标客群
• 数字化转型呼声渐起，银行基层网点该如何配合转型
• 如何加速网点转型,推动网点向网络化,数字化,智能化发展方向
• 网点转型是什么
• 银行网点金融业务转型工作总结
• 人工智能技术在银行网点智能化转型中的应用
• 零售网点转型二代明确客户经理服务的目标客群为什么客户
• 银行网点转型三个方向
• 网点转型三次业务分流方案是什么

如何成功进行银行网点转型

网点转型内容(一)推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面:一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并;要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。(二)推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。(三)实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变:一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展;由服务低端客户转为服务中高端客户;由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

零售网点转型二代明确客户经理的目标客群

零售网点转型二代明确客户经理服务的目标客群是VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等。

二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51％，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。

通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时可管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。

转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79％，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。

零售网点转型二代的步骤：

1、了解市场：首先，客户经理需要深入研究他们的市场和潜在客户群体。他们需要考虑他们所在的地理位置、人口统计信息（如年龄、性别、职业等）、收入水平以及消费习惯。

2、确定产品或服务的优势：客户经理需要清楚地知道他们的产品或服务的优势，以便向合适的客户群体推销。

3、定义理想客户特征：基于上述步骤，客户经理可以开始定义他们的理想客户。这可能包括特定的行业、职位级别、购买力或其他特定需求。

4、制定营销策略：一旦客户经理有了明确的目标客群，他们就可以制定针对这些客户的定制化营销策略。这可能包括社交媒体广告、电子邮件营销、内容营销或者线下活动。

5、跟踪和调整：最后，客户经理需要定期跟踪他们的营销效果，并根据结果进行调整。这可能涉及对现有策略进行微调，或者尝试全新的方法来吸引目标客户。

数字化转型呼声渐起，银行基层网点该如何配合转型

前些年银行要进行零售转型，近些年银行又要提倡数字化转型，前一个转型是否成功已经没人关注，后一个转型已经拉开帷幕。不管哪一种转型，基层网点都是转型的先锋力量，也是转型是否成功的标志所在。

银行转型是从总行到分行、支行自上而下的战略工作，基层网点需要在战术上进行配合实施。避开上层总行谈基层网点，无异于避开战略谈战术，只会让转型不伦不类。想清楚基层网点该怎么搞，就要先知道总行机构想怎么转。

2010年前后的银行大多仍是以对公业务为主。“半年不开张，开张吃一年”的业务比比皆是。这种“一劳永逸”型的业务也有很多弊端，比如“一笔业务出风险，烦恼伴随一整年。”再比如大部分中小银行在利率上竞争不过大银行，而大银行呢？又无法阻挡融资途径多样化，金融脱媒的浪潮。

零售转型的存在就是为了解决这种依赖少量客户来发展的弊病。在提倡零售转型的时代，总分行主要考核的是零售客户占比，零售利润占比，零售产品占比等以零售获客为核心的指标。那什么是零售客户呢？主要是以个人客户为主、小型微型企业为辅的，在银行面前没有议价能力的群体。

零售转型只是客群发生转变，中层、基层管理者多半知道如何调整。基层网点应声而变，将所有的资源都向个人客户倾斜。说到资源，不外乎就是人、财、物。

第一、人

在人方面体现的就是公司客户经理数量压降，零售客户经理、个贷（小微）客户经理、理 财经 理、市场经理、大堂经理从无到有，从有到多。这些角色全都为零售客户服务。

第二、财

大银行喜欢使用权益来吸引客户，增加客户粘性。小银行没有成熟系统，也缺少签约商户的谈判能力，干脆直接给客户买礼物，返现金。

第三、物

以前的VIP室几乎都是被公司客户经理霸占，现在则几乎被零售客户占用。以前营业网点几乎没有客户等待区，没有椅子。现在的网点几乎都有这些设施，甚至还有很多人性化的工具，比如药箱、母婴室、儿童游乐区、环卫工人休息区等。

以上这些都是零售转型时，基层网点所作出的转变。这些转变都是围绕着吸引零售客户来展开的。

数字化转型的呼声是在疫情期间得以放大的。疫情期间，银行无法对网点全面开放，之前有网点优势的小银行，顿时慌了神。历年年初都会被各家银行重点关注的结算资金都被那些数字化、线上化做的好的银行抢走了。

手机银行、微信银行的月活、线下业务线上化成了总分行的考核导向。通过数据分析客户的资产动向、贷款回收情况来实现精准营销，精准风控成了银行要实现的目标。数字化转型是建立在零售转型之上的楼阁。没有零售，说不上数字化。

零售转型时代，基层网点还可以发挥较强的触达客户的作用。在数字化转型时代，基层网点能发挥的作用就相对有限了。当数字成为驱动银行发展的生产力时，过去的“人、才、物”配置可能就要发生转变了。

甚至还有论调说，数字化转型要达到的目的是“银行无处不在，就是不在网点”。这种论调有一定的民意基础，但我觉得这并不应该作为所有银行数字化转型的目标。具体到网点，更不应该自暴自弃，将自己作为转型的炮灰。

数字化转型的重要驱动力是 科技 ，银行要进行数字化转型，就需要强大的 科技 投入。大银行利润多，投入 科技 建设的预算也较高。小银行尤其是地方城商行、农商行是无法投入较多 科技 费用的。甚至即使all in，投入较多 科技 费用，实现的效果也比不上大银行。 科技 投入是需要积累的，长效的，想短时间见效，最终只会“见笑”。

大银行 科技 投入是为了进攻获客，小银行 科技 投入更多是为了防守活客。两类银行的战略目标不应一概而论。区分清楚自己的竞争序列，才能找到适合自己的转型之路。

根据银保监会公布的数据表明，近两年银行业裁撤的网点已经高达4593个（裁撤总量减去新开网点数量）。相比于全国22.8万余营业网点来说，银行业也只是关停了2%的网点。未来银行的核心驱动力转变为什么，就意味着网点要向何处转型。要进一步缩减营业网点，还是重新调整营业网点的定位是摆在所有银行行长面前的必考题。

如果确定了 科技 立行的目标，那网点的转型就是在业务量不缩水的前提下越少越好。

如果确定了服务立行的目标，那网点的转型就不要过早舍弃人员的服务，让客户感受更适宜的温度才是上策。

如果确定了产品立行的目标，那网点的转型就要带有更多的专业化元素。

不同规模的银行思考的定位肯定不同，对应的网点转型方向也就不相同。

前边讲到了网点转型要和银行的定位紧密相连，在大的方向上自然要遵从总行的顶层设计。但是细化到网点改造方面却需要支行长有独立思考能力。

在网点改造方面，要让网点有特色，只有区别于同域的其它行网点、同行的其它域网点，才能体现出独一无二的价值。

如果是 科技 立行，打造 科技 型网点，能不能让冰冷的系统面前多一些人文的温度？比如温馨贴士，人工导航，趣味引导等等；

如果是服务立行，能不能以海底捞为标杆，真正让客户宾至如归？比如服务不再刻板，话语不再区分客户是否是vip等等；能不能利用大数据找到客户的真正需求，精准服务？；

如果是产品立行，能不能真的带来对客户有价值的专业指导？比如是否可以设计有竞争力的产品，能否邀请到业内知名的 财经 大咖，带来干货满满的 财经 知识？

写在后面的话

银行从零售转型到数字化转型是时代的要求。数字化转型得以成立的基础是有足够的零售业务。二者是递进的关系，并不是非此即彼。银行在数字化转型的过程中，无论如何也避不开网点转型。

在零售转型时代，网点转型只是被动的接受。总行行长一下令，支行行长就知道怎么干。数字化转型时代融入了更多的 科技 元素，数据元素，甚至是智能决策元素。总行行长都未必知道怎么干，支行行长更是两眼一抹黑。

在数字化转型的档口，有多条道路，选择哪一条是总行行长该去思考的问题。在既定的战略导向下，如何做到特色化是支行长该去思考的问题。

如何加速网点转型,推动网点向网络化,数字化,智能化发展方向

加速网点转型，推动网点向网络化、数字化、智能化发展方向，需要从以下几个方面入手：1. 网络化：建设全国性的网络平台，实现网点之间的信息共享和协同工作。通过建立统一的数据平台，实现网点之间的信息共享，提高工作效率和服务质量。同时，建立全国性的客户服务中心，为客户提供全天候的服务支持。2. 数字化：推广数字化服务，提高服务效率和客户满意度。通过建立自助服务终端、手机银行、网上银行等数字化服务平台，实现客户自助服务，减少人工服务的压力，提高服务效率和客户满意度。3. 智能化：引入人工智能技术，提高服务质量和效率。通过引入人工智能技术，实现智能客服、智能风控、智能营销等服务，提高服务质量和效率，同时降低运营成本。4. 培训员工：加强员工培训，提高员工素质和服务水平。通过加强员工培训，提高员工素质和服务水平，使员工能够更好地适应数字化、智能化的服务模式，提高服务质量和效率。5. 优化流程：优化服务流程，提高服务效率和客户满意度。通过优化服务流程，减少冗余环节，提高服务效率和客户满意度，同时降低运营成本。总之，加速网点转型，推动网点向网络化、数字化、智能化发展方向，需要全面提升服务水平和服务质量，以满足客户不断增长的需求。

网点转型是什么

网点转型是指银行的网点转换运营型式。网点转型重塑网点价值 网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准。规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

银行网点金融业务转型工作总结

这篇关于《银行网点金融业务转型工作总结》的文章，是 无 特地为大家整理的，希望对大家有所帮助！ 按照会议安排，我代表**支行就支行的网点公司金融业务转型工作向大家做简要总结汇报，不足之处，请批评指正： 按照分行网点公司金融业务转型工作的整体要求，在分行的支持下，我行积极推进该项工作，规范了营业网点功能分区，改革业务流程和服务流程，落实标准化运营管理模式，网点的公司业务发展有了改观，总结整个推进过程，以下几项措施在整个工作中起到了关键作用： 一、对政策的研读理解，突出执行与贯彻的高度统一。 网点公司金融业务转型是一项系统工程，必须要有统一的政策指导，不能单干、蛮干，我行充分认识到这一点，认真学习和分析分行相关文件、政策精神和要求，充分认识并理解网点公司金融业务转型的目的和重要意义，严格按照“以客户为中心、重点发展维系中高端客户、提高网点效率、提升网点效能”的指导思想有计划、分步骤地推进该项工作，并将网点的发展统一到全行战略发展的高度，根据总行“扩规模、调结构、防风险、上水平”的总体要求和分行“保先争位翻番”的战略目标，结合市场发展情况和网点业务实际，帮助网点认真分析自身优势和不足，扬长避短，全面参与市场竞争，在注重全面传导的同时，更加注重信心的树立，更加注重科学的指导和规范，更加注重目标的过程管理，通过一系列自上而下和自下而上的互动或沟通，切实改变了以前网点发展的畏难情绪，网点对全行发展战.

人工智能技术在银行网点智能化转型中的应用

人工智能技术在银行网点智能化转型中的应用主要体现在以下几个方面：

1. 智能客户交互：通过语音识别和自然语言处理技术，银行可以使用人工智能来提高客户体验。例如，智能客服机器人可以24小时提供帮助，回答常见问题，甚至可以处理复杂的查询。此外，AI技术也可以用于实时监控和响应客户的需求，以防止客户流失。

2. 自动化流程：人工智能可以帮助银行自动化一些常规的、重复的工作流程，如文件处理、数据分析等。这不仅可以减少人工干预的需要，提高工作效率，还可以减少人为错误。

3. 风险管理和合规性：人工智能可以用于识别和预防欺诈行为，以及检测可能的违规行为。通过分析交易数据和行为模式，AI可以提供早期警告系统，帮助银行及时采取行动。

4. 个性化服务：基于大数据和机器学习，人工智能可以帮助银行了解客户的需求和偏好，提供个性化的产品和服务。这不仅可以提高客户满意度，还可以增加收入。

5. 智能监控：AI技术可用于实时监控网点环境和安全。例如，AI系统可以检测人员流量、异常行为、设备故障等，并立即向工作人员发出警报。

6. 优化网点布局：AI可以通过分析历史数据和实时数据来优化网点的布局。例如，AI可以根据客户的行为模式和偏好来调整网点的布局，以提高客户满意度。

零售网点转型二代明确客户经理服务的目标客群为什么客户

高价值客户、成长型客户等。零售网点转型二代明确客户经理服务是针对零售银行网点转型的二代项目，旨在提升客户经理服务能力和销售业绩，实现提高客户满意度和银行业务目标的过程，其目标群主要包括高价值客户、成长型客户、中小企业客户等，他们具有较高的购买力和忠诚度，可以为银行带来更多的业务机会和收益。

银行网点转型三个方向

商业银行网点转型的方向包括两个：销售化、自助化以及智能化。从A股上市银行2015年数据来看，所有银行的成本收入比均有所下降。这是上市银行面对盈利压力，主动加强费用管理的结果，而网点转型是控制成本的重要举措之一。当前，在银行盈利增速下滑和客户消费行为改变的背景下，网点的运营模式和经营业态需要迎接新的转型与升级。2015年，上市银行严控费用增长，成本收入比普遍下降。其中，大型银行同比下降1.1个百分点；中小型银行下降2.5个百分点。成本收入比减少的直接原因是各行业务及管理费增速明显低于营业收入增速。大型银行业务及管理费仅增0.9%，而营收增长5.2%；中小型银行业务及管理费增长9.8%，而营收增长19.7%。各行以较小的费用投入，实现了较大的营业收入产出，经营效能进一步提升。拓展资料：1.转型必然带来营业模式的变化。帕累托定律（二八定律）正是这个转变的原动力。我们知道，银行80%的利润实际上是由20%的客户创造的，从数量上来看80%的业务办理属于微利甚至亏本，这80%的业务基本属于流程型：即按照严格规定的流程、步骤来完成整个交易流程，在整个流程中，银行员工作为“判断器”而存在，这样的裁判成本高也并非不可取代。于是如何减少人工业务办理，网点向自助设备、线上渠道引流正是这个阶段网点转型的工作重点。2.银行网点转型的必要性（一）市场竞争激烈国家为了推动金融行业发展，提供了诸多有利政策，形成了银行、证券、保险混业经营的局面。其一，银行为了应对市场竞争，不断提供新的服务和产品，进一步加剧了市场竞争，甚至出现恶性竞争的现象。其二，随着虚拟银行、第三方支付的出现和应用，互联网金融更加便捷，实体银行的市场进一步缩小，对经营管理造成较大冲击。（二）客户需求多变从客户结构来看，中年人和青年人是主体，对金融服务的创新性要求高，注重产品的多样化。从金融习惯来看，通信技术的普及，客户获取金融服务的方式改变，降低了网点客户到访率。从业务需求来看，客户的资产管理意识增强，金融服务咨询成为一个热点，网点传统服务具有滞后性。（三）科学技术发展相关研究称，金融和科技具有较强的粘合性，在科学技术的影响下，网点的功能形态很容易改变。以通信技术为例，移动端成为互联网金融的新战场，各个银行积极推进掌上银行业务;而物联网技术的应用，具有自动识别、实时监测等新型管理功能，是传统网点望尘莫及的。

网点转型三次业务分流方案是什么

网点转型三次业务分流方案是：1、自助服务：将一些常规且简单的业务操作引导客户使用自助设备完成，比如自助存款机、自助取款机、自助查询机等。这样可以减少人工窗口的工作负荷，同时也方便了客户的自助操作。2、线上服务：提供线上银行、移动银行等电子渠道，使客户可以通过手机、电脑等终端完成各类业务操作，如转账、理财、贷款申请等。这样可以减少客户到网点办理业务的需求，提高效率。3、预约服务：可以在网点推行预约制度，客户可根据自己的时间安排提前预约办理特定业务，减少排队等待时间。同时，网点也可以根据预约情况调配工作人员，提供更有针对性的服务。网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。