从专业人才走向管理（17、简述从专业性人才到管理者应有哪些转变）

本文目录

• 17、简述从专业性人才到管理者应有哪些转变
• 最近很有压力，如何从业务人才转型为管理人才呢
• 从业务岗位走向管理正确的管理者
• 事业单位专业技术岗位人员如何交流到管理岗位
• 管理型人才的进阶之路：如何从业务/技术走向管理
• 从专业性人才到管理者应有哪些转变
• 我想从技术人员转变成管理人才怎样才能实现
• 从专业人才走向管理的内容简介
• 技术人才如何真正走向管理
• 如何从技术岗位走向管理岗位

17、简述从专业性人才到管理者应有哪些转变

简述从专业性人才到管理者应有哪些转变?介绍如下：

从专业性人才到管理者的转变需要经历以下几个阶段：

1. 角色转变：从专业技术岗位转变为管理岗位，需要适应新的角色定位和职责要求。作为管理者，需要关注团队的整体发展，而不仅仅是个人的技术能力提升。

2. 思维方式转变：从专业性人才的单一思维转变为全局思维。管理者需要具备战略眼光，能够站在公司整体利益的角度来制定决策和规划。

3. 沟通能力转变：从专业技术人才的单向沟通转变为与团队成员、上级和其他部门的双向沟通。管理者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息、协调资源和解决问题。

4. 人际关系处理转变：从专业技术人才的个人关系处理转变为团队关系的维护和管理。管理者需要关注团队成员的需求和发展，建立和谐的工作氛围，提高团队凝聚力。

5. 时间管理转变：从专业技术人才的时间管理转变为对整个团队的时间管理。管理者需要合理安排工作计划，确保团队目标的顺利实现。

6. 培养他人：从专业性人才的自我提升转变为培养团队成员的能力。管理者需要关注团队成员的成长，提供培训和指导，帮助他们实现职业发展。

7. 应对压力：从专业技术人才的压力承受转变为如何帮助团队成员应对压力。管理者需要学会合理分配工作任务，关注团队成员的心理状况，提供支持和鼓励。

最近很有压力，如何从业务人才转型为管理人才呢

从业务型人才转型为管理型人才，需要一个过程，这个过程也许很漫长，充满各种挑战，也许会很快，主要取决于个人实际情况。  业务型人才在在某一领域专业性强，往往是纵深发展的，会聚焦于某一领域，专注力强；独立做事和处理事情的能力强；但是综合能力上，团队管理和领导能力上，协调人际上往往会弱些，而这些正是管理型人才所需要具备的，于是在由业务型人才向管理型人才转变过程中，就需要提升这方面的能力，找到短板，有针对性的改进提升。 1.通过有意识的学习，多读此类似的书籍，完善自己欠缺的知识结构和体系； 2.通过日常对现任领导或公司其他领导行为的观察，沟通学习，总结心得感悟；看看优秀的管理者是如何开展工作，沟通事情，团结同事的，找方法。 3.加强同同事的沟通交流，做一个同事喜欢的人，奠定群众基础。 4.不抛弃不放弃，转变过程中，会面临着各种挑战和不适，正确看待，尽最大努力去克服。

从业务岗位走向管理正确的管理者

从业务岗位走向管理：正确的管理者 对于许多人来说，从业务岗位走向管理是非常自然的一步。随着职业发展，人们往往会面临需要提升自己的管理技能和晋升到管理层的挑战。然而，如何成为正确的管理者？在这篇文章中，我们将分析这个问题，并提供一些实用的建议。 管理技能的重要性 对于人们来说，管理是一项具有挑战性的任务，需要各种不同的技能集。管理者需要掌握一系列技能，例如沟通、决策制定、领导能力、人际关系、战略规划等等。这些技能对于扩大影响、达成目标、管理团队和提高组织绩效都至关重要。对于某些人来说，管理技能是天生的，而对于其他人来说，管理技能是需要经过学习和不断练习的。不论你属于哪一类，都有必要寻找机会来提高你的管理能力。通过创建一个明确的计划，制定目标，并始终努力实现这些目标，你可以成为一位成功的管理者。 管理角色的演变 管理角色的演变对于成为正确的管理者来说是至关重要的一步。一个好的管理者需要能够适应各种角色，并能够根据情况进行调整。以下是一些常见的管理角色：领导者：负责采取行动以实现组织的目标和愿景。教练：通过对员工进行指导和培训来提高他们的技能和能力。监督员：确保员工按照公司的标准执行任务。协调员：协调不同部门之间的沟通和合作。战略家：计划和规划组织的长期目标，以实现预期的成果。正确的管理者需要了解这些角色，并且可以随时切换到相应的角色，以最大程度地提高组织的绩效。 提高沟通技能 对于正确的管理者来说，沟通技能是至关重要的。管理者需要清楚地传达信息，以确保组织中的每个人都了解自己的职责和目标。以下是提高沟通技能的一些建议：练习倾听：一个好的管理者需要倾听员工的需求和意见。倾听可以增加相互的理解，并帮助你更好地满足员工的需求。使用简单的语言：为了确保清晰地进行沟通，建议使用简单、易懂的语言。这有助于避免混淆和误解。使用多种通信方式：采用多种通信方式，例如面对面会议、电子邮件、电话会议等等，以确保沟通顺畅、及时。通过提高沟通技能，管理者可以更好地指导员工，提高绩效并达成组织目标。 追求持续的学习和发展 一个正确的管理者需要不断地追求学习和发展。随着时代和技术的不断发展，组织面临的问题和挑战也会不断变化。通过积累知识和趋势的了解，管理者可以更好地应对这些挑战并促进组织的发展。以下是一些提高学习和发展的方法：与人互动：在不同领域的专业人士中建立联系，与他们互动，分享经验和知识。阅读：尽可能地了解不同的知识领域，并定期阅读与业务相关的书籍、论文和文章。参加研讨会：参加各种研讨会、研究课程和培训课程，以获取新的想法和技能。一个正确的管理者需要持续地学习和发展，以应对不断变化的业务环境，并保持在组织中的领导地位。 结论 正确的管理者需要具备许多不同的技能和角色，以确保组织的顺利运行。沟通技能、学习能力、角色转变能力等在正确的管理中至关重要。通过掌握这些技能和角色，并持续地学习和发展，管理者可以更好地指导员工、提高绩效并达成组织目标。

事业单位专业技术岗位人员如何交流到管理岗位

尊敬的欧厅长：您好！请教一个涉及事业单位专业技术人员比较切身利益的问题，就是在专业技术岗位的人员，如何聘用到或交流的管理岗位。不同级别的技术岗位可以交流到什么等级的管理岗位。因为国家、省出台的事业单位岗位设置实施意见都明确规定了管理岗位的基本任职条件，本级管理岗位，须在下级管理岗位3年以上，才有资格聘用，以此类推。如果按照文字解答，就会有一些遗憾，包括本人所在当地的人事部门都是如此解答：专业技术岗位聘用到管理岗位，必须从十级办事员做起。按这样的解答，我是否可以这样假设，一个在专业技术岗位7级工作的工程技术人员，以前未在管理岗位呆过，一直从事技术岗位。但他单位需要有这样的人从事7级管理岗位，那么就要聘用他，但他却不可能被聘用到，因为必须从十级办事员做起。尊敬的欧厅长，我想你也一定认为这样的逻辑很荒谬吧，但按照我们当地人事部门的解答，就是这样的逻辑。国家、广东省出台的事业单位岗位设置实施意见，没有提到三类岗位交流的问题，但像重庆、黑龙江、四川、吉林等等地方，均出台了三类岗位如何交流的具体办法。广东省人社厅与交通厅，以及教育厅等共同出台的，交通系统、义务教育系统的事业单位岗位设置指导意见，提到了，专业技术岗位交流到管理岗位的问题，可以比照同类人员聘用到相应的管理岗位，但这很原则，一般人很难理解和操作。而我省深圳市出台的事业单位岗位设置实施方案，则很明确规定了三类岗位人员如何交流聘用的问题。我不清楚省人社厅有没有对下级人社部门指导过这样问题如何处置，无论如何，我还是恳请欧厅长能重视我所表达的疑惑，因为这以后会涉及到许许多多专业技术人才的切实利益，也包括我自己。许多事业单位都是专注技术工作的，而且也集中了大部分优秀技术人才，这些人才现在往往都在专业技术岗位工作。往后，等这样人才成长起来，单位迫切需要他们迈向管理岗位的时候，如果收到人事部门这样的解答：可以从事管理岗位啊，但要从十级办事员做起，试想，哪个愿意跑到这样的管理岗位。而那些一进入事业单位就从事管理岗位的，往往都是文职工作，却成了最大受益者，因为只有他们具备一级升一级的条件。在专业技术事业单位，让一个没有专业技术背景的人担任管理者，那是不可想象的。没有教师资格的人去做校长，没有医师资格的人去做医院院长，那且不是打乱？

管理型人才的进阶之路：如何从业务/技术走向管理

01 活动概要 / Activity summary 杭州遥望网络科技有限公司成立于2010年11月，是国内领先的综合性数字营销服务提供商之一。 公司以“科技简化工作，产品美化生活”为愿景，通过自研数字营销服务平台及产品体系构建， 深度整合互联网及移动互联网端媒体与内容资源，为个人与企业用户提供优质的数字内容服务。 德鲁克说： 管理不在于“知”，而在于 “行” 。社会经济日新月异，企业形势发展迅猛，越来越多昔日的技术能手、业务骨干，因企业发展的需要而从业务精英提升到管理岗位后，他们虽然有管理意识但缺乏管理思维，管事带人的成效不佳，容易出现事情没做好、人员留不住、团队不报团的现象。进而，使得常常面对以下挑战： 专业上 ，十分的留恋，一遇到具体工作就亲力亲为； 工作上 ，总有做不完的事情，总是很忙很累，倍感压力； 角色上 ，搞不清自己的位置，该做的事情常没做，不该说的话却常说； 对下级 ，分配工作或提要求的时候常遇到障碍，不能有效调动下属的积极性； 对上级 ，领导分配的工作，把握不住关键需求，不懂科学的管理工作方法； 对同级 ，不会建立有效的关系，及跨部门配合方式，导致协作中常出现困难；对自己，不会系统提升管理技能，遇事总是被动应对，急需掌握新的学习方法。 面对如上挑战作为一名从技术/业务能手或技术骨干晋升为团队管理者的“新人”来说，必须要解决如上问题才能带领团队完成既定目标，这也是本次学习的重点！ 02 课程结构 / Curriculum structure 核心在于帮助新任管理者从管理的系统思维逻辑出发， 建立 管理信心和自我认知， 激发 管理人员自我管理与改善的意识， 明晰 转型突破的平衡点， 掌握 管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法， 减少 管理失误， 提高 管理效率， 适应 市场竞争形势和组织发展要求， 增强 并提升企业核心竞争力。 》》核心内容《《 转身份·管理者角色认知； 建团队·高绩效团队打造 带团队·高绩效团队管理； 拿结果·高效工作八步法 03 现场回顾 / Site review 老师讲所授课程内容都来自于企业的实践经验，无论是方法论还是具体的实操工具都仅仅围绕注重实战、实用、实效的核心思路来进行辅导，课程内容的丰富度与逻辑性能够紧紧抓住每个同学的思维。 在整个学习过程中，老师非常采用互动、故事、案例研讨的方式来进行授课，同时，学员们积极热情，踊跃参与在每一个环节，始终保持高昂的学习状态。让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。 04 导师介绍 / Introduction of tutor 杭州石屹企业管理咨询有限公司战略合作讲师，中英文双语授课讲师、获武汉大学硕士学位、北京师范大学管理学博士、中山大学管理学院、华南理工大学、暨南大学、中国矿业大学EDP及EMBA班客座讲师。 曾任华为技术项目经理、总监；中兴通讯学院科长、部长、总监、资深管理咨询师等职务 。冯老师老师潜心于行业企业管理和发展的研究，并实践于团队建立与管理、领导力艺术及沟通训练等领域。 05 成长锦囊 / Growth tips 新晋管理者，是什么让你如此心累？ 【继任者——新任管理者的18堂转型课】 3大维度9个模块18个管理新知11位中层管理培养专家、20余年管理实战经验与心得聚焦最核心问题，以“解决问题”为导向，带给管理者最有用的管理干货！

从专业性人才到管理者应有哪些转变

从专业性人才到管理者应有哪些转变如下：

所有管理者都是从具体的工作岗位成长起来的，而每个岗位都有其专业性，因此，完成从专业到管理的转变，是做好管理者的起点。

转变一：从自己做事到一起做事

成为管理者之前，每个人都专注于自己分内的事情，喜欢单打独斗，很少顾及同事的工作内容，即便有流程上的配合，也是被动的。成为管理者之后，要学会与团队成员合作，带领团队共同把事情做好。

转变二：从个人能力到集体力量

成为管理者之前，很多人做事情往往凭借个人能力，专注于个人能力的提升。时间久了，我们渐渐感觉到，个人能力总是有限的，再强的个人也需要大家的帮扶，这就是"一个篱笆三个桩"的道理。而作为管理者，必须学会创造合力，发挥团队的力量，才能完成任务。

转变三：从个人成就到团队成功

职场上，作为个体，人们做事积极主动，心中也有目标，分得清轻重缓急，但往往追求的是个人成功，这也无可厚非，并没有错。作为管理者，必须明白，团队成功才是你的个人成功。因为你的职责就是带领团队完成任务并帮助下级成长。

我想从技术人员转变成管理人才怎样才能实现

从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。然而，破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。因此，一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑，不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员，我结合亲身经历给这些技术人员一些建议—— 找到转型的重要因素 许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间，有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求，成功转型，而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。 对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说，需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素；另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。 只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。 需提高沟通能力 一名管理者需要具备多方面的个人能力，比如良好的沟通能力，出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。在这个过程中，沟通是必不可少的环节，尤其是有效的沟通，能够让管理工作事半功倍。许多技术人才本身不善言辞，因此，沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。 SAP作为一家跨国公司，内部技术人才来自不同的国家，拥有不同的文化背景。在SAP中国研究院，非常重视培养内部技术人才的沟通能力。比如，研究院会定期举办国学论坛，为来自不同文化背景的技术人员讲解中国传统文化及培训员工的沟通能力，让这些来自不同文化背景的技术人员能够了解、融入彼此的文化中。一旦了解了文化，日常的沟通自然畅顺许多。 SAP中国研究院重视培养技术人才的沟通能力，更加体现在公司为员工提供了一个与客户、合作伙伴及其他生态系统成员有效沟通的平台。SAP 每年举办的全球技术研发者大会(SAP TechEd)就是这样一个平台，参会的技术人员可以从多个角度参与大会，可以作为大会课程的讲师，或者SAP创新社区的贤明顾问，也可以是普通的参会者，通过大会现场广阔的交流互动平台，分享、接收最新的技术信息，建立起广泛的人际网络。 健全的管理人才培养机制 在促使技术人才向管理人才实现转变的过程中，许多客观因素会影响蜕变的进程，其中健全的管理人才培养机制是一个技术人才向管理骨干转型必不可少的“土壤环境”。 优秀的管理者总是能发现和培养新的管理者，就好像培育“种子”一样，使管理团队不断地成长、不断地分出枝叶，这就使管理阶层具有了扩展性和规模化。在“种子”成长的过程中，必须要提供合适的土壤环境，才能有效地培育“种子”。将一个正在茁壮成长中的管理者放到一个需要承担更多责任的位置上，使其逐渐发掘自身的管理能力，就是对“种子”最好的培养。同时，明确的激励机制将带给这些茁壮生长的“种子”强劲的生长动力。当然，一个公司要建立长期培养人才的架构，还需要有多条成长路径让技术人才选择。无论走技术还是管理道路，都应有好的发展方向和待遇。 SAP就建立了一套较为成熟的人才培养机制。新员工入职后会被告知员工可以依据自身的兴趣来选择职业发展方向，无论在技术或者管理方向。而每个不同的发展方向上，都有一套不同的培训课程及培养方法论。例如，当员工选择向管理工作方向发展后，公司会根据员工的表现，让表现优秀的员工参加像“人才快车道”这类的培训计划；同时，公司还会有目的地让员工管理实践一些项目，让他们在实践的过程中积累管理经验。可以说，SAP的管理人才培养机制的一大特色就是理论与实践相结合。 发挥管理人才的技术优势 对企业而言，无论是企业规模的成长、目标客户的拓展、竞争优势的转移、外部环境的变迁等，到最后考验的都是企业的管理水平。稀缺管理人才是许多企业都面临的挑战，SAP也不例外。对于一个科技公司来说，从公司内部培养起来的技术出身的管理者都是可遇不可求的。他们不仅对企业产品和技术理解专业、深刻，还拥有内部资源优势，包括对公司内外部的熟悉，以及拥有更多的人际关系和沟通渠道。 从技术团队中选拔管理骨干，不仅可以解决管理人才缺乏的问题，对许多以技术为立身之本的企业来说，一支具备技术背景的管理团队能为企业的未来发展方向提供重要的洞察力。我们经常说要变“中国制造”为“中国创造”，提升中国企业在产业链上的位置，而从技术力量中提升出真正强大的管理战斗力，是实现这一目标必不可少的条件。无论是客观的企业环境土壤还是主观的个人能力培养，都需要有胸怀四海的宽度，从各个方面汲取养分，积累经验，以技术的背景给管理工作带来更高的附加值。

从专业人才走向管理的内容简介

《从专业人才走向管理》讲述了技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！本课程以帮助职业经理人“突破管理瓶颈”为核心，以“全面、易懂、实用”为原则，讲授管理者应掌握的基本管理理念和方法，为学员提供关于如何处理实际工作的操作性建议，就管理者的角色定位、基本职责进行探讨和分析，引导您迅速踏上从技术能手到管理精英的转变之路！主讲者简介：谢君：森睿高级培训师，美国富兰克林·柯维公司授权导师，ACHIEVEGLOBAL授权导师，美国管理专业协会（AMA）资深会员，香港培训专业协会会员，美国人力资源管理协会会员，英国人事及培训学会会员，香港零售专业协会会员。拥有多年的管理顾问经验， 常年担任日立电梯、中国银行﹑南方航空等多家公司的顾问。

技术人才如何真正走向管理

第一条：技术型转管理型，具有较大优势技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术是一大优势。第二条：技术型转管理型，具有一定劣势实践中，技术专家未必具有领导素质。有一些技术专家，选拔到领导岗位后出现“水土不服”。说明懂技术，未必懂管人，技术专家未必是一名称职的领导。技术人员的思维比较直线，判断题做的多，选择题做的少。而领导者，更多的是做选择题，善于权衡利弊，不是简单的行或不行。第三条：技术人才首先要培育总结表达能力实践中，技术人才具有理工男的通病，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得长、走得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来””，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求，善于总结提炼和适度表达。第四条：业务人员要善于扬长补短，修炼五种领导素质没有谁天生就是领导者，许多领导者都是从技术或业务人员中选拔出来。技术和业务人员如果要转型管理，那么就一定要注意学习和锤炼五大素质：【1】引领方向能力。比如车间主任，要具有按照上级的部署，结合市场情况，明确目标，理清思路，带领一个车间按照既定路线运行的能力。【2】驾驭全局能力。比如车间主任，要具有驾驭车间里的人员、设备、技术、经营、成本的综合能力。【3】组织协调能力。比如车间主任，要具有组织人员生产、开展绩效考核、协调各班组配合、协调其他部门支持配合的能力。【4】带队伍的能力。比如车间主任，要具有带领所有人员抓思想、抓安全、抓技术、抓运行，遇到员工的问题能解决、调动积极性的能力。【5】如果是国企，按照一岗双责、主体责任和监督责任，还要具有开展党建工作、保持队伍和谐稳定的能力。5评论我恰恰是有技术转管理的，我个人觉得可以这样做。第一，技术一定要做好做到优秀，这是你的核心竞争力，一切都是从这起步，让领导上司知道你了解你有能力。第二，要把你的协调能力体现出来，做技术有时候不是自己一个人或者一个部门事情，需要去协调其他人或其他部门，尽量让别人配合你的工作。第三，要把你培养能力表现出来，管理最主要任务之一就是培养下属接班人，不要怕别人抢你位置，在教别人过程中你也在成长。第四，体现出一定大局观，大局观很简单，就是在管理者上司角度想问题，出现这个问题若我是领导该怎么做。第五，与人沟通交际能力和表达能力，这个和第二点有点重复，但这个沟通表达是指与人打交道，技术都是偏内向，有时候一个结果会说话的人讲出来效果和内向不会说话人讲出来给人感觉完全不同。第六，管理能力，这个玩意是有点虚的，个人认为管理方法和手段没有绝对的对与错，评判标准就是你带领这个团队是否按时保质完成上面交给你任务。第七，胸怀，作为管理者要大气，能容人，听取别人意见。第八，魅力，要有一定的人格魅力，让下面人跟着你有奔头有希望。最后个就是魄力，管理者要有承担责任的魄力，不能犹豫不能让下属做决定。

如何从技术岗位走向管理岗位

　　机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。　　打好群众基础。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。　　提升思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。　　学习管理知识。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。　　培养管理能力。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。　　沉住气。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。　　成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。