软件开发项目管理办法（软件开发的项目,如何进行范围管理）

本文目录

• 软件开发的项目,如何进行范围管理
• 浅谈软件开发项目的实施控制与进度管理
• 软件开发过程当中项目管理应注意的事项有哪些
• 分散的开发团队怎么进行项目管理行业软件开发，经常有变动，多是几个项目同时进行，如何进行项目管理
• 如何做好软件项目质量管理
• 软件开发项目的人力资源管理

软件开发的项目,如何进行范围管理

在项目一开始时，红匣子科技首先对项目进行可行性研究，接着进行成本分析，并把结果做成一份报告，交于领导批准。在项目的整个生命周期中，我们把项目管理工作分为五个过程组：启动、计划、执行、监控与收尾。

项目启动阶段

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规划阶段

项目获得批准之后，下一步就是规划项目的管理工作，以确保项目能在规定的时间和预算的范围内实现预期的目标。在这一阶段，红匣子科技会分为几个主要的部分：

明确业务的需求、项目的目标和可交付成果，确定项目的管理范围

• 工作分解：创建工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure），将任务细分为小组件，以便于管理，并确定任务的优先级及关联性

• 进度计划：估算任务的持续时间，可以利用甘特图将所有的任务和截止日期以时间轴的格式直观地表示出来，在重要的时间节点设置里程碑，制定进度计划

• 成本管理：预估每一项工作所需要的成本，制定预算表，制定成本管理方案

• 沟通计划：确定任务进行中负责人和成员之间的沟通计划，制定高效的沟通方式，并确定好项目的例会制度风险管理计划：识别项目进行过程中可能遇到的风险，并对其进行分析以确定风险等级，制定相应的风险应对方案

• 风险管理计划：识别项目进行过程中可能遇到的风险，并对其进行分析以确定风险等级，制定相应的风险应对方案

执行阶段

现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。

在执行管理中红匣子科技的产品经理非常注重沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

因为项目的最终成果取决于每一个小任务的完成，而团队中每一个成员的工作决定了任务的质量，所以需要切实地建设和管理团队的积极性及沟通方式，确保每一位成员高效工作

监控阶段

项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，红匣子科技的项目经理的会监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

除了监督项目的绩效外，项目经理还必须监控资源、管理风险，同时负责相关的会议和对应的阶段性报告等工作。如果出现无法预料的问题，项目经理必须要对计划内容和时间表进行调整。

收尾阶段

项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。整个项目结束，要对整体的项目做个总结，并且进行产品的测试阶段。

浅谈软件开发项目的实施控制与进度管理

信息技术和现代管理学知识的飞速发展和迅速普及，使得政府、企业对于IT应用的需求越来越强烈和苛刻，但是不容忽视的事实却是“软件项目的规模和复杂程度在不断增加”。对政府、企业中的软件项目管理人员来说，把项目管理的理论和方法落实到工作实践中去，是提高软件开发质量的重要手段。 　　精确管理，保质保量 　　软件质量的高低，由符合软件质量要素要求的程度来决定。软件的质量要素包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等6个方面。软件开发过程中从需求、设计、编码、测试到上线验收的任何一个环节，都将对软件质量要素产生重要影响，因此为了开发出符合高质量的软件产品，必须加强对软件开发全过程的项目管理。 　　软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。 　　加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的化，从而大大提高软件开发质量。 　　明确需求，准确立项 　　软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地认为能够在业务部门取得良好的应用效果。这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。 　　软件项目的立项，应由软件的需求单位根据自身业务的工作需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。 　　通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。 　　《需求分析说明书》是对软件开发范围的书面表达依据。由于《需求分析说明书》往往是采用软件设计的术语编写，因此常常令计算机背景知识较少的业务需求方难以理解，也就很难发现需求报告中与实际需求不符之处，更难提出建设性的意见。 　　软件监督要对软件开发范围进行管理，首先要确定双方都能认可的《需求分析说明书》。在软件开发过程中，双方应严格按照签字确认的《需求分析说明书》中规定的业务范围进行开发。有些需求可能在项目初期很难确定，在开发过程中需要不断地加以修正，项目软件监督要及时与用户充分沟通，建立可以直接联系的渠道，共同进行需求确认，保证项目范围可控。 适时督导，掌控进度 　　软件开发项目具有建设范围难界定、技术含量高、人员流动快、协作性强、开发成功率低等特点，在目前国内对软件项目的监理制度尚未普及，对软件开发仍然缺乏有效控制的情况下，由企业的信息技术管理部门设立软件监督岗位，加强对软件项目的开发过程管理，就显得尤为重要。 　　软件监督的主要职责是在项目进行过程中，协调业务需求部门和软件开发方的关系，监控软件开发任务的执行情况，给开发人员和管理层提供反映软件过程质量的信息和数据，提高项目透明度，从而保证项目按照计划实施，实现预期目标。 　　所选的软件监督人员应具备3方面基本素质：具有较强的工作责任感和良好的沟通能力;熟悉业务管理流程，掌握软件开发流程、开发规范以及相关标准;具有软件开发项目的建设和管理经验，掌握项目管理知识。 　　监督人员除了监督职责外，还应该协调各个部门对软件进度及时调整。为确保项目按时、按量、按质完成，督导人员必须控制任务和跟踪里程碑。按照软件项目的开发规律，将软件开发过程分为几个重要阶段，对这几个阶段的关键事件设立里程碑进行跟踪管理。 　项目进度管理可以通过以下方式完成：制定项目里程碑管理运行表(见下);定期举行项目状态会议，由软件开发方报告进度和问题，用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 　　当然，软件开发不像加工螺钉、螺母，有具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的办法。 　　把握要点，有效验收 　　软件验收应是一个循环渐进的述程，包括验收前的系统测试、系统上线和正式验收3个阶段。 　　系统测试：系统测试是对系统进行全面的测试，应在测试环境中进行，以确保系统的功能和技术设计满足企业的业务需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括以下主要流程和工作内容：制订测试计划，编制测试用例，建立测试环境;测试：在测试环境中，项目组根据需要，对系统依次进行单元测试、集成测试、压力测试和用户接受测试;提交测试报告、用户确认签字：项目组撰写测试报告，将测试报告提交给各相关用户，用户应在测试报告上签字确认。 　　系统上线： 系统上线前应做好准备工作，在上线前，软件监督要组织软件开发方制定系统上线计划，系统上线计划应经过信息技术部门和业务部门管理层的正式批准，并通知各相关部门。 　　所有的上线准备工作做好之后，由软件监督确认上线系统版本正确性后，与用户确认系统上线时间，下达上线指令。系统上线操作人员将最后版本的系统程序移植到生产环境。 　　正式验收：正式验收前，软件开发方应向信息技术管理部门提交软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等。 　　信息技术管理部门接到验收申请后，组织专家对项目进行初审。初审通过后，组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对软件项目进行正式验收。 　　软件监督应根据软件开发方在整个软件开发过程中的表现，向验收委员会提出全面的软件监督报告，并根据开题设计书、软件开发合同以及《需求分析说明书》，制定验收标准，提交验收委员会。信息技术管理部门组织由验收委员会、软件监督、软件开发方参加的项目验收会，软件开发方以项目汇报、现场应用演示等方式汇报项目完成情况，验收委员会根据验收标准对项目进行评审，形成最终验收意见。

软件开发过程当中项目管理应注意的事项有哪些

现在项目管理很快被提到了一定的高度，并且在软件的开发过程中起着至关重要的作用。管理项目要注意的事项一般有以下几点:首先是要确定开发的模型，开发模型的好坏直接关系到一个项目的成功与否，只要有了好的开发模型就可以控制住项目的进度从而降低风险早期的开发模型是一个文档的驱动流程，一般会将软件的开发分为几个阶段，只有在完成了一个阶段后才能进入下一个阶段。只有当所有的模块都开发完成后才可以进行系统的集成，但是，这是一个艰巨的任务，还有一定的风险传统的软件开发流程中会遇到很多的问题，针对其问题建议各位使用迭代化的开发方法。它就是为了完成一定阶段的目标进行的开发活动。一般包含了需求调研、软件实现、版本集成以及软件发布等开发活动此外，还要制定开发计划，当确定好项目开发模型后，一整套项目开发计划就是开发过程当中用户和公司管理层了解项目进展的一个根据。一般而言，项目的管理层人员以及需求分析人员都会跟据用户之前的需求，来定义整个项目实施过程中的项目迭代过程，还有每个迭代过程中的开发目标以及范围。

分散的开发团队怎么进行项目管理行业软件开发，经常有变动，多是几个项目同时进行，如何进行项目管理

分散的开发团队的管理：1.人的问题，如果是十来个人，分散在三四个地方，那就是相当于三四个小团队，如果都是服务于一个项目，那么，需要将这几个小团队按小组进行管理，并且逐渐提炼出各个小组的组长，让组长具体管理组内事务。整个大团队，形成项目经理－组长－组员三级管理体系。这样，项目经理管理这几个小组长，小组长负责管理组内事务。就能很大程度减少分散办公对组员的不利因素。项目经理的命令和管理，能通过各个组长迅速分散到组员；组员的问题，可以通过组长解决，组长解决不了的，再上升到项目经理处，这样，从上到下，从下到上，梳理通畅，管理起来就得心应手了。 2.环境问题：要想办法解决网络的互联互通，开发环境统一，数据库统一，版本控制统一。这样，能有效避免版本混乱的问题。沟通方式主要是即时通讯软件，并且必须是支持离线消息，分散的团队，对方很有可能无法马上收到消息，但是要确保对方不错过相关的消息内容。3.分工问题：分工需要按组分工。组与组之间的任务需要相对独力，不宜交叉。否则，将互相影响，又无法迅速解决。 4.进度问题：需要制定详细的项目计划，在3的基础上，提炼出小组协同计划和任务间公共接口。方便跟踪和管理。明确各组的任务和时间点。最好需要有专门的进度控制专员，专门监控各组进度情况，三天或者一周的频率收集进度数据，反映进度问题。检查相关成果是否达预期。否则，将由于鞭长莫及，导致进度失控。 如果能做到上面几点，基本上能有效消除分散工作的影响。多项目管理其实也适用。这里就不再陈述。可以适当调整。管理没有一成不变的，具体问题具体分析。如果还有疑问，请联系我。呵呵。本人不才，但也有过一些大型项目管理经验，可以提供一些解决问题的思路。

如何做好软件项目质量管理

项目质量是一个项目的灵魂，体现的是项目与项目目标需求的符合程度。项目质量管理则是为保证项目满足原先规定的各项要求而组织的各项活动。 软件质量管理的作用，体现在如下3个方面 ： 项目质量除了交付成果的质量外，还包括项目管理的质量。一般来讲，项目质量管理包括如下4个方面内容： 质量不是每个指标都越优越好，一方面要看客户有没有提出需求，没有需求的质量的是没有意义的。另一方面，在提高质量的同时需要考虑到质量成本的增加。最后还要考虑到一种情况，有些质量指标需要权衡，比如提高软件的安全性可能带来软件性能指标的降低。 所有这些都需要在项目启动之初想清楚，定下项目质量的方针与目标。 一切有序的工作都需要计划，质量管理计划一般包括如下内容： 监控项目的具体成果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。 按照既定的质量计划来对过程进行追踪，同时提供质量改进，为项目满足所有项目利益相关方的要求提供信心。 1、质量管理策略的展开与实施 明确公司软件质量要求，提高全体项目人员质量意识。 2、寻找高素质的软件人才 优秀的人才，自我对质量的要求就高。 3、利用一些激励手段激励项目成员 将项目质量纳入到到绩效考核指标 4、加强项目实施的过程监督 平时通过质量检查和阶段检验等两种方式确保项目顺利执行，加强评审与抽查，及时发现问题 5、建立软件测试小组，做好软件质量控制 专门的测试小组，没有开发的压力，更有可能发现软件质量问题。 6、借助一些先进项目管理软件或者软件开发过程管理软件 好的工具，可以加强控制、提升效率，如问题追踪系统的使用。

软件开发项目的人力资源管理

项目的成功离不开人的因素，项目管理十大知识领域中，除去整合管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理外，其它5个基本都直接与人有关，沟通管理，采购管理，风险管理，干系人管理，还有资源管理，可见人在项目管理中的重要性。而软件开发项目的成功，更是需要倚重高素质的软件开发人员。 和一般人力资源管理类似，项目的人力资源管理，包含有如下四个过程。 1. 人力资源计划编制 第一步，确定需要些什么人。根据项目管理目标和整体计划，识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划。 2. 组建项目团队 接下来，将人找齐。确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 3. 项目团队建设 人找来之后，想办法让大家相互协作。提高大家工作能力，促进成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 4. 管理项目团队 最后，让大家持续高效。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以不断优化项目的绩效。 在规划人力资源管理过程中，主要采用组织图和职位描述，以确认所需的人力资源。 在组建项目团队过程中，需要与各职能部门经理谈判或者招募来争取所需要的人员。 在建设项目团队过程中，可以采用培训，举办团建活动，集中办公，认可与奖励的方式来提升项目成员协作效率。 最后在管理项目团队过程中，需要用到观察与交谈，绩效评估，冲突管理，人际关系等技能，以持续优化项目管理绩效。