人类已经不能阻止海底捞了（海底捞领导送离职经理800万火锅店，竟然无人敢拿）

本文目录

• 海底捞领导送离职经理800万火锅店，竟然无人敢拿
• “海底捞”式的成功能够被复制吗
• 媒体质问海底捞还能捞多久：服务创新越来越难
• 海底捞的KPI考核发人深省
• 为什么人类已经阻止不了海底捞了
• 如何向海底捞学服务
• 海底捞真有网上传的那么神吗
• 海底捞的企业文化全面分析

海底捞领导送离职经理800万火锅店，竟然无人敢拿

小李最近很苦恼，因为离职后，领导居然把他给拉黑了，令他百思不得其解，人走茶凉也不至于赶尽杀绝呀。

我在安慰的同时不禁感叹最近火得不行的海底捞。

海底捞的董事长张勇说：海底捞离职会送“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，哪怕这个人跳槽到竞争对手。而小区经理离职给给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概价值800万。

更令人吃惊的是，这些“嫁妆”没多少人愿意拿，十几年来只有3个人逼不得已拿了，其他人更愿意留下来卖力苦干。到底为什么呢？

1.员工就是主人

海底捞服务员可以给任何一桌客人免单。是服务员不是经理哦，怪不得网友们称：人类已经不能阻止海底捞了！

职场上大多数基层员工没有权利，干着最苦的活拿着最低的工资。但是在海底捞，基层的员工几乎人人可以做主。

2.老板把员工当成主人

打工者难道只看待遇吗？其实更多是被尊重的感觉！

餐饮行业大多是包吃包住，但是很多员工住的是地下室，吃的是快餐。

海底捞的基层员工宿舍不仅是优质小区，还配备网络电脑。员工不用自己洗衣服，不用自己做饭，而是公司请的保姆代为效力。

你说这样的待遇，员工能不感激吗？

3.员工真诚发自内心

每次去海底捞都感叹，为什么海底捞的员工这么积极，并且一点都不矫揉造作。

一般餐饮企业考核翻台率，而海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

在职场，让员工装模作样不难，但是发自内心真诚的微笑，就来自于这三个考核。

4.职位越高越要让着下属

比如吃饭的时候，店长组长都要等一线员工打完饭后，最后才能打饭。

并且客人多忙不过来的时候，店长携同文员也要一起到后厨去洗碗，不论身份高低，管理层身先士卒。

在职场，太多下属受领导的气不被尊重，看看海底捞的企业文化，能不让员工温暖吗？

前天的海底捞更让我们看到一个反应迅速，责任我扛，错误我改，员工我养，不一般的海底捞。

面对员工，各成功企业家都纷纷各出奇招。

格力集团董事长董明珠，先后斥资6亿元建设员工宿舍，让一线员工都能享受“一人一居室”。

京东的总裁刘强东，曾为员工宿舍怒气冲天，并称他的员工怎么能住工厂宿舍？应该是舒适的安全宿舍。

阿里巴巴的马云更不示弱，盖了360套公寓，6折卖给员工。

所有企业的成功，都离不开善待员工。服务好员工，就能服务好客户，并且源源不断获得回报。

职场中的你，有遇到过这样的企业吗？

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“海底捞”式的成功能够被复制吗

海底捞的模式是可以复制的，但是海底捞的成功是复制不了的。企业的产品和服务是可以模仿的。一些餐饮企业正在模仿或试图仿效海底捞的做法，但即使照搬这种模式，也不能像海底捞那样受欢迎。

有人说海底捞的服务有毒，令人震惊。例如，当服务员看到顾客独自吃饭时，他会拿着一个洋娃娃放在对面，这样可以让顾客看起来不那么孤独。例如，服务员拼命地把盘子放进顾客的碗里，一边说怎么把盘子放进碗里，一边吃得那么少。恐怕这个人的母亲没有派他陪你吃饭和聊天。陪你人生谈理想。海底捞的服务不足以帮你付钱。人类阻止不了海底捞。

授权。海底捞的服务员有权免费提供任何一张桌子。顺便说一句，是服务生，不是经理，而且也不能没有一两道菜。别提送食物或东西。

待遇。工资不仅仅是钱。大部分餐饮业都很拥挤，但许多餐饮企业的服务员住在地下室，在店里吃东西。而海底捞的员工却有专门的宿舍。

诚意。海底捞是一个奇怪的企业。作为餐饮业最常用的考核指标，如利润、利润率、人均消费、营业额、周转率等，这些指标都是不考核的。张勇说，“我不想用西瓜给客人吃，因为利润评估，擦手的毛巾有洞，厕所里的拖把也没有毛。”

尊重。尊重不仅仅来自治疗。这不仅仅是为了让他们过上好日子。是尊重每一个想法。现在很多火锅店都在抄袭眼镜布、头绳、塑料手机套，一个接一个，这个创意其实是来自一些没有任何文化的服务生。

承诺。在管理学中，它被称为组织承诺。海底捞有个叫嫁妆的说法。任何一个店长离职，只要任职超过一年以上，就可以给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给8万块

媒体质问海底捞还能捞多久：服务创新越来越难

但保持员工持续的激情越来越难，对顾客的持续服务创新也变得越来越难。 海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！ 回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳(微博)模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基(微博)、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。 激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。 颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题： 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。 另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。 海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！” 张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。 一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。 此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。 西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。 管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。 这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？ 海底捞，从服务价值向均衡价值升级 文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家 作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？ 对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点： 第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。 第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。 第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。 在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。 第一：从服务价值向综合价值的升级。 作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。 第二：管理升级与文化建设的管理标准化 作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。 第三：重塑品牌的价值 在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。 降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。 同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。 海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈 文/陈江 北大纵横高级副总裁 从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。 从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。 海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。 海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？ 海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。 回归企业本质，管理预期 文/黎亮 仁达方略董事长助理 所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心态，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。 但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。 服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。 一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。 其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。 一、明确企业使命，合理管理消费者预期。 从理论上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。 首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命(或“价值承诺”)时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”(或者说“价值承诺”)；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。 其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。 最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！ 二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。 众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。 为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。” 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。 其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。 据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程，只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。 三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力； 孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。 张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。 其实，优秀的企业如微软(微博)、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。 若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久…… 海底捞，应学会坚持和低调 文/李宏旭 正略钧策咨询顾问 海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。 海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。 因此，笔者认为，海底捞应坚持自己的成功模式，切勿采用法治的模式，走制度化管理必将是东施效颦、削足合履。海底捞也不应该急于做大，稳健的扩张才能确保企业文化基因的传承。对于张勇而言，如何实现企业家的低调比实现宏大的扩张计划更重要。如果海底捞将来会出现危机，要么是张勇的过于高调和明星化，要么是海底捞的过于追求做大和失控。令人担忧的是，这两种迹象目前都已经出现。分享到:欢迎发表评论 我要评论

海底捞的KPI考核发人深省

无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。比如，海底捞在KPI考核上就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明，引人发笑，又发人深省。 海底捞在KPI上走过的弯路 1、KPI并非越细越好 当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。 在KPI这件事上，我们是走过弯路的。 比如我们曾经尝试把KPI细化。 有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。 所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。 这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。 客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。 最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。 这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！ 后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。 2、考核翻台率的坑 后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。 我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。 结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！” 我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？ 后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。 这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。 去掉所有KPI，只考核一个柔性指标 但是总得考核啊。 后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。 我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。 我发现， 在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。 顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。 所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。 怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。 我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。 为什么我号召餐饮老板用计件工资？ 1、避免因管理者造成的不公 在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。 小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。 所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。 2、避免“非正式组织”的负面影响 计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。 一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。 我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。 非正式组织的作用在这里面大到什么程度？ 我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。 为什么啊？ 真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。 —— 他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。 你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。 所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。 我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。结语 在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。 怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。 中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。 西方管理学家说，没有考核，就没有管理。 说的其实是一个意思。 当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调—— 管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。 海底捞变态服务故事集锦 1、一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。 2、海底捞的服务无敌了！今天救天井小猫被蚊子咬了好多包！结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。 3、已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜！！还是3双！！我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换..4、海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！为顾客解决每一个问题，结果就是创新. 5、跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀！！！（教主亲身经历） 6、刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了！擦！！！海底捞，你是来消灭地球的吗！？人类已经无法阻止海底捞了！！以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。。 7、海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼 8、来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了，以后谁掉了来这里。。。 9、实在难以淡定！前面的车是海底捞在送火锅！野炊火锅啊！ 10、点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了！怎么我们家就没有海底捞呢？ 11、在海底捞发现服务员帮顾客代练游戏，地球已经抵挡不住海底捞了…… 12、海底捞的外卖终于登陆上海，被震撼了。送来的东西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，锅，底料，汤，备用加汤，围裙，木头筷子，碗，口香糖，爆米花，真空包装的调料包括香菜和葱花，餐巾纸，各种菜品，勺子，眼睛布，两个皮筋，电磁炉。。。太牛逼！！！人类已经无法阻止海底捞了。。 13、一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了... 14、海底捞服务员听到我嘶哑的嗓音 默默端来姜汁可乐 和我说，小姐！这个对感冒好的 我特意为你准备的心 15、昨天在海底捞，无意中跟朋友抱怨京东抢的奈良美智大画册怎么还没到货，结果服务员结帐的时候问了我京东会员帐户，今天一早三本大画册都送来了！ 海底捞的秘密：把员工当人看 把服务做到极致 1.授权。 开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。 海底捞的授权到了什么程度？ 海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。 杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。 这种授权，如何不让员工有主人感？ 2.待遇。 待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。 有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。 这种待遇，如何不让员工心存感激？ 3.真诚。 海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。 那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。 这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。 海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。 这种真诚，如何不让员工有积极性? 4.尊重。 尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。 廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。 这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？ 5.承诺。 在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。 张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。 他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。 海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。 这种承诺，如何不让员工有忠诚度？ 然后，讲一个段子。 海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。 张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。 他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思） 他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。 张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。 张勇答，可能是因为我比较善良吧。

为什么人类已经阻止不了海底捞了

吃完饭客人想把剩下的切片西瓜带走，服务员说，对不起，打开的西瓜不能打包，于是作罢，临走时，服务员提来一整个西瓜：“对不起，打开的西瓜不能打包，给您一个没打开的。”。。。人类已经不能阻止海底捞了。一直听闻海底捞的服务是完全人性化 完全是把顾客当上帝 没想到 我看到这个 更猛。。。。第一次体验海底捞的外卖，被震撼了。。。送来的东西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，锅，底料，汤，备用加汤，围裙，木头筷子，碗，口香糖，爆 米花，真空包装的调料包括香菜和葱花，餐巾纸，各种菜品，勺子，眼睛布，两个皮筋，电磁炉。。。太牛X了！！！刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了！擦！！！！！海底捞，你是来消灭地球的吗！？人类已经无法阻止海底捞了！！！！以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。。每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他／她在儿童天地做游戏。抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”-------------------------------------------------------------------------以下来自海底捞员工“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”" 我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。----------------------------------------------------------不过他家的服务是真的好，一次我老板踢完球去吃海底捞，服务员看到我老板扭伤了，就拿了瓶红花油给他，走的时候服务员还追出来把那瓶红花油叫我老板戴回家用。瞬间我老板那个感动啊。--------------------------------------------------------------------朋友一次去吃夜宵，去太晚了海底捞关门了。然后就走了，后来人家服务员奔过来拿了两个烤玉米棒，说真是不好意思害你们饿肚子了，这两个玉米棒你们垫垫肚子吧。然后穷打招呼然后回去了。是真的事情。------------------------------------------------------------------朋友带孩子去海底捞小朋友在儿童乐园玩疯了，丝丝擦啦身上了等朋友去接孩子的时候，已经干净衣服换好，脏衣服洗赶紧说回头再来的时候把衣服还回来就成人类已经无法阻止海底捞了....----------------------------------------------------------------去年我爸在北京住院，中午我跟朋友出去吃海底捞，吃完把剩余的菜打包后，想装点调料走，服务员说调料不可以打包的，那我想想就算了，没想到过了会，她拿了一杯封好的调料给我，当时我也没觉得什么。上洗手间路过帐台，看那个服务员从自己身上掏了10块钱给收银，我就觉得奇怪，问收银干嘛，对方居然说是服务员自己掏钱买的调料给我@@！！当时我真的不知道该说什么好了。。。这种服务，在中国肯定比稀有动物还少！！--------------------------------------------------------------有可能的，我以前吃的时候夸豆浆味道好，临走的时候服务员给我们打包了好几袋，还问是不是住这里附近，可以每天早上免费给我们送豆浆。。。不过那是上海的店刚开业的时候，现在已经感觉没以前那么热情了---------------------------------------------------------有一次跟家人过生日，我就随口说了句，“今天你生日，面要点一个的”，结果吃到一半，来了3个服务员，唱生日歌，给了一个很大的果盘，点的面也免费，太意外了，太惊喜了人类已经不能阻止海底捞了。---------------------------------------------------------你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……昨天在海底捞，无意中跟朋友抱怨京东抢的奈良美智大画册怎么还没到货，结果服务员结帐的时候问了我京东会员帐户，今天一早三本大画册都送来了一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。

如何向海底捞学服务

　　近几年，微博上不时疯传着关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。

　 　颠覆传统服务观念

　　去过海底捞的人都知道，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

　　 将以人为本做到极致

　　海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，在海底捞董事长张勇的经营哲学里，“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。“只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上。”

　　“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。在海底捞，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

　　 利润之外的坚持

　　令人惊奇的是，这样一个年收入数十亿的企业，却没人对营业额负责。海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。

　　海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。

　　大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

海底捞真有网上传的那么神吗

海底捞是一家大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在沈阳、上海、杭州、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。

一、我去店里用餐时的亲身体会。

当时我还不知道海底捞很有名气，朋友约在海底捞碰头，就一起去了。由于隔得时间也蛮久了，所以具体细节忘了；但是直到如今留下的回忆，却是“热情”两个字。不单单是负责我们这一桌的服务员热情，便是其他的服务员也很热情；比如去洗手间的时候一路上都有服务员主动指点，从洗手间出来后服务员会主动热情地提醒你可以用店里免费提供的护肤品。还有其他的点滴细节，都让人感受到了服务员的热情，让人有种宾至如归的感觉。

二、曾在论坛上看到过的两个例子，写出来供大家参考。

1、有户人家点了海底捞的配送外卖，等工作人员把配菜送到用户家中的时候，发现菜点少了，肯定是不够了。工作人员马上主动要求出去买菜，买回来后还帮助用户洗菜切菜，等完全弄好了这才离开。

2、有一个顾客在海底捞用餐结束，拖着行李箱在店外等车；他是要去乘火车的，可等了会儿并没有打到车。这个时候正巧被一位服务员看到了，服务员问清情况什么也没说就转身进了店堂里；又过了会儿，这个店的店长开着自己的车停在了顾客面前，把顾客送去了火车站。

三、前段时间对食品安全事件的发文致歉一事。

今年8月25日，海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店被曝老鼠后厨乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。在当天下午14时40分左右，海底捞官方微博正式发布致歉信。不管如何，这种知错认错能改正的态度还是很值得提倡的；犯了错误以后不藏着掖着不找理由为自己开脱，勇于承认才会改正错误，才会把事情做得更好。

海底捞的企业文化全面分析

　　海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，大家知道海底捞的 企业 文化 是什么吗？下面一起看下海底捞的企业文化分析吧，欢迎阅读。

　　在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要 措施 包括：

　　海底捞的企业文化：选拔培育有感恩之心的员工

　　海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

　　海底捞的企业文化：营造大家庭的氛围

　　情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的

　　海底捞的企业文化：传帮带的固有习惯传承

　　每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

　　海底捞的企业文化：员工自主性的激发

　　海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

　　海底捞的企业文化：拒绝空降兵，坚持内部选拔

　　海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

　　海底捞的企业文化：追求顾客和员工满意度，而不是利润

　　这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

　　海底捞的企业文化：弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新

　　海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

　　海底捞的企业文化：鼓励员工全员创新，提出改进建议

　　海底捞员工按惯例会定期 总结 、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的 方法 会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。

　　当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

　　曾经一个段子这样谈及海底捞的张勇。海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗300万，是张勇账上所有的现金。张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。他不怨员工反而心疼起员工。张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。张勇答，可能是因为我比较善良吧。虽然这是一个段子，但张勇的善良和宽容确实铸就了海底捞的企业文化。

　　大家熟知的，授权就是海底捞企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度?海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。

　　杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车?杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。这种授权，如何不让员工有主人感?

　　(1)客人在海底捞吃饭，忘带钱了。 领班说：没关系，下次补。随后，她又掏出50块钱说：这个您拿着打车。客人感动万分地说：等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。

　　(2)朋友一次去吃夜宵，去太晚了海底捞关门了。 然后就走了，后来人家服务员奔过来拿了两个烤玉米棒，说真是不好意思害你们饿肚子了，这两个玉米棒你们垫垫肚子吧。

　　(3)朋友带孩子去海底捞，小朋友在 儿童 乐园玩疯了，丝丝擦啦身上了，等朋友去接孩子的时候，已经干净衣服换好，脏衣服洗干净，说回头再来的时候把衣服还回来就成。人类已经无法阻止海底捞....

　　(4)一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。

　　(5)海底捞的服务无敌了!今天救天井小猫被蚊子咬了好多包!结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。

　　(6)已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜!!还是3双!!我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换..

　　(7)海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床!我彻底崩溃了!为顾客解决每一个问题，结果就是创新.

　　(8)跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀!

　　(9)刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了!擦!!!海底捞，你是来消灭地球的吗!?人类已经无法阻止海底捞了!!以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。。

　　(10)海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼!

　　(11)来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了，以后谁掉了来这里。。。

　　(12)实在难以淡定!前面的车是海底捞在送火锅! 野炊 火锅啊!

　　(13)点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了!怎么我们家就没有海底捞呢?

　　(14)在海底捞发现服务员帮顾客代练游戏，地球已经抵挡不住海底捞了……

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